Moderne Entgeltgestaltung – Schlüssel zur zielorientierten Leistungssteigerung

Michael Betzold, Henning Schöne

Neue Organisationsformen, wie die segmentierte Fertigung und die Gruppenarbeit, erfordern zunehmend mehr Flexibilität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Das Tagesgeschäft soll zum Selbstläufer werden.

Die Umgestaltung der Arbeitsorganisation muß dazu durch ein angepaßtes Entgeltsystem unterstützt werden. Denn Zeit- oder Akkordlohn bieten heute keinen Anreiz mehr für die Mitarbeiter, Eigeninitiative im Sinne des Unternehmens zu ergreifen.

Probleme klassischer Entgeltsysteme
Der reine Zeitlohn beinhaltet definitionsgemäß keinerlei Anreize zur Leistungssteigerung, da bei diesem Entgeltsystem kein Zusammenhang zwischen Leistung und Entgelt besteht. Der Akkordlohn fördert im wesentlichen Einzelinteressen. Er dient kaum als Hilfsmittel zur Leistungssteigerung, da der Mitarbeiter durch sein Besitzstandsdenken kein Interesse hat, Verbesserungspotentiale durch Senkung der Vorgabezeiten auszuschöpfen.

Ein weiteres Problem klassischer Entgeltsysteme besteht darin, daß stets die Individualleistung bewertet wird, nicht jedoch die Erreichung eines unternehmerischen Gesamtoptimums. Durch die fehlende Kopplung von ausgezahltem Entgelt und erwirtschaftetem Betriebsergebnis ist keine zielorientierte Mitarbeiterführung mit Hilfe dieser Entgeltsysteme möglich.

Moderne leistungsbezogene Entgeltsysteme
Moderne Entgeltsysteme bieten kontinuierlichen Anreiz zu ständiger Verbesserung durch die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. Das dem Mitarbeiter ausgezahlte Entgelt setzt sich dazu aus einem festen Grundentgelt sowie einer leistungsbezogenen Erfolgsbeteiligung zusammen.

Die Höhe des variablen Anteil wird dabei aus geeigneten Kennzahlen abgeleitet. Das Entgeltsystem dient als Führungsinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Maßgabe „Gruppenziel vor Einzelziel“. Die Berechnung der Erfolgsbeteiligungen ist dazu in drei aufeinanderfolgenden Schritten durchzuführen.

1. Kennzahlenauswahl: Die Bemessungsgrundlage für die Erfolgsbeteiligung bilden Kennzahlen, anhand derer die Erfüllung vorgegebener Ziele gemessen wird. Die Transparenz der ausgewählten Kennzahlen beeinflußt in entscheidendem Maße das Verständnis bei den Mitarbeitern und damit die Akzeptanz des gesamten Bewertungssystems. Daher ist darauf zu achten, daß nur wenige wichtige Einflußgrößen für die Leistungsmessung herangezogen werden.

 

2. Festlegen der Erfolgsbeteiligung: Als Basis für die Bestimmung der Höhe der Leistungszulage dienen in erster Linie Vergangenheitsdaten der relevanten Kennzahlen. Daraus läßt sich ein Mittelwert bilden, der die Normalleistung widerspiegelt. Aus dem durch die Leistungsanreize zu erwartenden Rationalisierungspotential werden daraufhin Zielgrößen für die Kennzahlen abgeleitet und die daraus resultierenden Einsparungen monetär bewertet. Bei der Dimensionierung der Zielgrößen ist darauf zu achten, daß sie zum einen realistische Ziele widerspiegeln und zum anderen die monetäre Bewertung einen entsprechenden Anreiz für die Mitarbeiter zur Leistungssteigerung schafft.

3. Kopplung des Entgeltsystems an den Unternehmenserfolg: Vor dem Hintergrund eines unternehmensweiten Gesamtoptimums und um sich kompensierende Suboptima in einzelnen Unternehmensbereichen zu vermeiden, sind die Einzelkennzahlen zu übergeordneten Bereichskennzahlen zu konsolidieren. Dadurch werden sich gegenseitig beeinflussende Kennzahlen so miteinander verrechnet, daß nur die Erreichung des Gesamtoptimums belohnt wird. Neben der Bildung von übergeordneten Kennzahlen ist zudem der Bezug der Erfolgsbeteiligung zum Unternehmenserfolg herzustellen. Die Bezahlung eines leistungsabhängigen Entgeltbestandteiles muß aus der Tatsache abgeleitet werden, daß nur ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen in der Lage ist, variable Leistungszulagen an seine Mitarbeiter auszuzahlen. Durch diese Kopplung wird sichergestellt, daß nur das an die Mitarbeiter ausgeschüttet wird, was das Unternehmen wirklich verdient hat.

erschienen in CIMAktuell, November 1999