Balanced Scorecard - Von der Vision zum Tagesgeschäft

Götz Marczinski, Manfred Hanke

Die Balanced Scorecard bildet ein transparentes Kennzahlengerüst ab, das dem Entscheider zeigt, welche „Stellhebel" auf dem Weg zum Unternehmenserfolg zu bedienen sind. Dabei werden alle maßgeblichen Perspektiven berücksichtigt und die singuläre Ausrichtung auf Finanzkennzahlen vermieden.

Nach Festlegung von Vision und Unternehmensstrategie durch die Geschäftsleitung und den Gesellschafterkreis wissen die Mitarbeiter oft nicht, wie sie die vorgegebenen Ziele umsetzen sollen. Gleichzeitig fehlt es dem Management an geeigneten Kennzahlen, die präventiv Ansatzpunkte für steuernde Eingriffe aufzeigen.
Die Balanced Scorecard ist hier ein geeignetes Medium, um die strategischen Ziele auf die operativen Ebenen zu untersetzen. Und hilft damit dem Management beim strategischen Führungsprozess.

Merkmale der Balanced Scorecard
Jedes BSC-System ist unternehmensspezifisch zu entwickeln. Alle für den Erfolg des jeweiligen Unternehmens wichtigen Faktoren werden in vier Perspektiven abgebildet. Die Perspektiven beinhalten die strategischen Ziele in Bezug auf :

Die einzelnen Kennzahlen sind über Ursache-Wirkung-Zusammenhänge verknüpft und münden alle in einer finanzwirtschaftlichen Kennzahl.
Konkret heißt die Anwendung der Balanced Scorecard:

Erarbeitung des Werttreiberbaumes
Vor diesem Hintergrund erarbeitet und implementiert die CIM GmbH ein praktikables Kennzahlengerüst von Steuer-und Messgrößen in Form eines Werttreiberbaumes, der zu den vorgegebenen Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter alle maßgeblichen Leistungstreiber abbildet.
Dies erfolgt unter Einbeziehung der Mitarbeiter, um Akzeptanz und Praktikabilität im Tagesgeschäft nicht zu gefährden. Die Projektingenieure der CIM GmbH führen und moderieren die internen Workshops und übernehmen die Aufbereitung und Umsetzung der Ergebnisse.
Je nach Unternehmensgröße erfolgt vorbereitend eine Segmentierung der Teilnehmer in abteilungs- bzw. funktionsspezifische Gruppen, die über weitgehend gleiche Aufgabenprofile oder eine gleiche funktionale Ausrichtung verfügen. Dies gewährleistet in den Workshops einen zielführenden Konsens hinsichtlich der zu erarbeitenden Zielbilder und Kenngrößen.

Arbeitsschritte des Workshops
Die vorgegebenen Unternehmensziele und strategischen Kenngrößen sind Ausgangs- und Arbeitsbasis beim Start der einzelnen Workshops. Im Abgleich mit der Unternehmensstrategie wird die „Vision" des Teilbereiches formuliert, aus der Unterziele abgeleitet werden.
Diese sind meist noch nicht direkt messbar. Zum Aufbrechen der Komplexität und Strukturierung werden diese Unterziele groben Clustern zugeordnet. Diese Cluster (z.B. Mitarbeiter oder Kompetenz bzw. Technologieposition) orientieren sich idealerweise schon an den Perspektiven der Balanced Scorecard.
Abschließend werden operationalisierbare Zielgrößen und Maßnahmen für die einzelnen Teil- oder Unterziele diskutiert und entworfen und im Werttreiberbaum verknüpft. Die Kenngrößen müssen dabei durch die verantwortende Abteilung voll beeinflussbar und steuerbar sein. Im Ergebnis entsteht ein System von Zielen, hinterlegten Messgrößen sowie entsprechenden Maßnahmenpaketen
Trotz seiner scheinbaren Komplexität ist das Kennzahlengerüst durch entsprechende Visualisierung darstell- und beherrschbar. Bei konsistentem Aufbau kann bei Zielabweichung einer Erfolgsgröße über den Werttreiberbaum der verursachende Leistungstreiber identifiziert werden.

 

 

erschienen in CIMAktuell, Mai 2001