Attraktive Unternehmensstrukturen - Orientierungsrahmen für Unternehmer

Dr. Götz Marczinski

Sinkende Halbwertszeiten der Managementtheorien haben nicht zur grundlegenden Veränderung des betrieblichen Geschehens geführt. Auch ist nicht erkennbar, dass die Nichtanwendung „neuester" Methoden nachteilig für den Unternehmenserfolg ist. Im Gegenteil.

Im Extremfall wird ein Unternehmen Trendsetter gegenläufiger Bekenntnisse. Die Erfolge des größten deutschen Industriekonzerns bei der Fokussierung auf Kernkompetenzen wären ohne systematisch erarbeitete Missstände der Diversifizierungsstrategie nicht denkbar gewesen.
Deswegen hat die CIM GmbH die Seminarreihe „Attraktive Unternehmensstrukturen" im Jahr 1996 begonnen. Ziel war es, Modethemen als solche zu entlarven und der einseitigen Überbetonung bestimmter Sichtweisen auf ein Unternehmen entgegenzuwirken. Denn die Attraktivität eines Unternehmens bemisst sich nach Maßgabe aller von außen auf das Unternehmen schauenden Bezugsgruppen. Und dazu gehören Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Kapitalgeber.

Seminarreihe seit 1996
Seit 1996 wird nach Grundmustern erfolgreicher Unternehmen gesucht. Die Trennung von Zukunftsentwicklung und Tagesgeschäft, zunächst mental auf der Führungsebene, dann auch als Organisationskriterium, stellte sich als ein wesentliches Strukturmerkmal heraus. Dass Produktivitätsprogramme notwendig, aber nicht hinreichend für den Unternehmenserfolg sind, wurde klargestellt. Und, viel wichtiger: Ein Produktivitätsprogramm ist kein Ersatz für eine Strategie.

Produktivitätsgrenze
Die Produktivitätsgrenze als Denkmodell war hilfreich, um Methoden des Nennermanagements von denen des Zählermanagements zu unterscheiden. Demnach wird die Produktivitätsgrenze dadurch erreicht, dass allgemein zugängliche Methoden und Hilfsmittel zur Verbesserung der Kostenposition und/oder zur Steigerung des Kundennutzens eingesetzt werden. Einzigartigkeit und damit ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil sind so nicht zu erreichen. Zum Sprung über die Produktivitätsgrenze sind Marketing und Innovation notwendig.

Folgerichtig wurde Innovation in unserer Seminarreihe thematisiert. Und als systematische Suche nach Veränderungen, die sich bereits ereignet haben, definiert. Suchfelder wurden aus der Praxis abgeleitet, ein Leitfaden für technologiegetriebenes Innovationsmanagement vorgestellt.
Das Internet ist dabei als Produktivitätstechnologie eingestuft worden. Gerade weil es allgemein zugänglich ist, können damit keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Allerdings kann ein Unternehmen Gefahr laufen, den Anschluss zu verlieren, wenn es nicht versteht, das Internet systematisch zu nutzen.

Wertschätzung des Kunden
Dass Wertschöpfung allein durch die Wertschätzung des Kunden definiert wird, war eine hilfreiche Formulierung in diesem Zusammenhang. Denn in der Wahrnehmung des Kunden kann eine Produktdifferenzierung rein emotional begründet sein. Und daraus leitet sich die Notwendigkeit zur Bildung einer Marke ab. Marketing ist also kein Hokuspokus, sondern wichtige Führungsaufgabe. Denn Produkte werden durch den Kunden definiert, nicht durch die Entwicklungsabteilung, so das für die anwesenden Ingenieure unangenehme Fazit.

Ernüchterung gab es auch, als Mitarbeiterfragen diskutiert wurden. Um den Unternehmer im Unternehmen zu fördern, reicht erfolgsabhängige Bezahlung nicht. Die wertorientierte Führung hat Grenzen. Nur durch Führung über gemeinsame Werte wird das individuelle Entscheidungsverhalten auf ein gemeinsames Ziel fokussiert, ohne komplexe Kontrollstrukturen aufzubauen. „Mehr unternehmen, weniger verwalten", fasste das ein Referent zusammen.

Strategie entwickeln
Die klare Strategie ist also auch für die Mitarbeiter wichtig. Ein Unternehmen muss sagen können, wofür es steht. Sonst sind Unternehmensziele und persönliche Ziele der Mitarbeiter nicht in Einklang zu bringen. Die Strategieentwicklung war der Schwerpunkt in 2001. Dazu haben Referenten berichtet, die bereits in der laufenden Seminarreihe ihre Strategie vorgestellt haben. Und die ihre Unternehmen in der Zwischenzeit kontinuierlich weiterentwickelt haben. Damit bot sich die Möglichkeit festzustellen, ob es tatsächlich ein Muster an Strukturmerkmalen bei diesen Unternehmen gibt. Ob unsere bisherige Definition des attraktiven Unternehmens Bestand hat.

 

 

 

 

erschienen in CIMAktuell, November 2001

 

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