Außergewöhnliche Umstände erfordern außergewöhnliche Maßnahmen

Ingo Laqua

Wenn die Kunden nicht mehr bestellen, sind Maßnahmen gefragt, die das mittelfristige Fortbestehen des Unternehmens sichern. Von dieser Situation war auch die SUSPA, Inc., Tochterunternehmen eines deutschen Herstellers von Gasfedern und Dämpfern, betroffen. Ein signifikanter Auftragsrückgang erforderte das Einleiten gezielter Maßnahmen, die die Kostenposition und Liquidität des Unternehmens sicherstellten.

Ursprüngliches Ziel des Projektes war es, Kernelemente des SUSPA-Produktionssystems vom deutschen Standort in Altdorf auf das Tochterunternehmen in Grand Rapids, Michigan, USA, zu übertragen. Mit Hilfe des Value Stream Designs sollten in erster Linie die Produktionsbereiche Gasfedern und Dämpfer sowie Movotech optimal am Wertstrom ausgerichtet werden, um die vorhandenen Ressourcen effizienter zu nutzen.

Mit Projektstart im Sommer war dann insbesondere der Absatz großer Gasfedern, die vorrangig in die Automobilindustrie geliefert werden (heavy trucks), spürbar zurückgegangen. Das Projektziel war somit zum »moving target« geworden. Es ging nicht mehr darum, mehr aus bestehenden Anlagen zu holen, sondern die Fabrik auf ein deutlich reduziertes Produktionsvolumen zu skalieren. Und das über alle Unternehmensbereiche.

Entsprechend der vorhandenen Kostenstrukturen wurden drei Handlungsfelder lokalisiert, mit denen die Anforderungen nach reduzierten Herstellkosten und Beständen Rechnung getragen werden sollte:

  • Grüne-Wiese-Planung für die Produktion Gasfedern und Dämpfer,
  • Reduzierung des Working Capital im Bereich Movotech und
  • SG&A-Analyse zur Senkung der Overheadkosten.

Wertschöpfung skalieren
Im ersten Schritt wurde der größte Produktionsbereich Gasfedern und Dämpfer auf die aktuellen und laut Forecast zu erwartenden Stückzahlen skaliert. Hierbei wurden parallel die Vorgabezeiten optimiert sowie Verschwendungspotenziale in Haupt- und Nebenprozessen in einer MUDA-Liste aufgeführt und quantifiziert.

Durch den Wegfall unnützer Nebenzeiten, die lokale Umstellung einzelner Arbeitsschritte, die Umgestaltung einzelner Arbeitsplätze sowie die Variabilisierung von Fixkosten durch den Einsatz von Behindertenwerkstätten etc. konnte der Personalaufwand in den vorrangig teilautomatisierten Prozessen des direkten Bereiches um nahezu 20% reduziert werden.

Weitere Potenziale wie bspw. die Ersatzinvestition für eine veraltete Schweißanlage oder der Umbau eines Montageroboters zur Erhöhung der Variantenflexibilität wurden identifiziert und befinden sich noch in der Umsetzung.

Gemeinkostenbereiche anpassen
Während in den direkten Bereichen der Zusammenhang zwischen reduziertem Produktionsvolumen und erforderlichem Ressourceneinsatz (über die Arbeitspläne) meistens transparent ist, gelten in vielen Unternehmen die Gemeinkostenbereiche als »black box«. Ziel muss es deshalb sein, die Auswirkungen eines reduzierten Auftragvolumens auch für Bereiche wie Rechnungswesen, HR und Einkauf zu identifizieren und quantifizieren. Nicht zuletzt aufgrund des höheren Lohnniveaus liegen hier häufig auf der Personalkostenseite noch viel höhere Potenziale als in der Produktion.

Bei SUSPA, Inc. wurde dieser Zusammenhang über eine Gemeinkostenwertanalyse hergestellt, die die jeweiligen Aufwandstreiber je Prozess / Abteilung identifiziert und diese in Relation zu den Primärtreibern Kunden- und Fertigungsaufträge setzt. Hierbei zeigten sich deutliche Einsparpotenziale in nahezu allen administrativen und produktionsnahen (Instandhaltung, Werkzeugbau, Versand etc.) Bereichen.

Letztendlich wurde der Personalkostenaufwand in den Gemeinkostenbereichen um nahezu 35% reduziert. Dies zeigte auch, dass ggf. erforderliche Anpassungen in der Vergangenheit aufgrund der o.a. Intransparenz nicht durchgeführt wurden.

Liquidität sichern
Als weiterer Punkt des Maßnahmenpakets wurde in einem weiteren Bereich mit hoher Materialeinsatzquote die Produktion am Wertstrom ausgerichtet. Ziel war hier weniger eine Steigerung der Personalproduktivität als vielmehr die Forderung, in Beständen gebundenes Kapital in Cash umzuwandeln.

Grundlage für eine Optimierung war hier die vorhandene Produktstruktur, die eine auftragsanonyme Baugruppenfertigung in einen KANBAN-gesteuerten Supermarkt erlaubt. Hierdurch konnte eine hohe Variantenflexibilität für die Endprodukte bei gleichzeitig deutlich reduzierten Durchlaufzeiten (Lieferzeit = Bearbeitungszeit der Endmontage) sichergestellt werden. Neben einem um 30% reduzierten Bestandsniveau wurde hierdurch auch die Versorgungssicherheit für den gerade initiierten Vertrieb über den Webshop realisiert.

»Nun gilt es für uns, den Blick nach vorne zu richten und uns produkt- wie auch vertriebsseitig den aktuellen Herausforderungen zu stellen«, so Guido Wey.

erschienen in CIM Aktuell, 01/2009

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