Auftragszentren – Tagesgeschäft bündeln

Thomas Pehl

Die Marktstärke vieler kleiner und mittelständischer Unternehmen liegt in der Konzentration der operativen Aufgaben in wenigen Köpfen die, eng kommunizieren. Durch die konsequente Trennung von Zukunftssicherung und Tagesgeschäft können sich diesen Vorteil auch viele größere Unternehmen wieder zunutze machen.

Systematische Innovationen und gleichzeitige Abwicklung des Tagesgeschäfts können nur schwer in „einem Kopf“ mit richtiger Gewichtung geschehen. Priorität der „geistigen Kapazitätsauslastung“ hat zwangsläufig der Umsatz, formuliert durch die direkte Befriedigung der Kundenbedürfnisse und damit das Tagesgeschäft. Es ist daher unverzichtbar, Tagesgeschäft und Zukunftssicherung organisatorisch zu trennen. Dies gilt nicht nur für die Entwicklung neuer Produkte (Trennung Konstruktion und Forschung/Entwicklung), sondern auch neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte (Marketing und Verkauf, strategischer und operativer Einkauf).

Bedeutet das, daß Unternehmen in immer kleinere Einzeleinheiten zerlegt werden? Eher das Gegenteil. Die Trennung von Innovation und Tagesgeschäft in den einzelnen Unternehmenseinheiten ermöglicht die Zusammenführung der operativen Aufgaben in einer Abteilung, dem Auftragszentrum oder der Auftragsleitstelle. Diese „Zentrale für die Auftragsabwicklung“ ist die Bündelung der Verantwortung für die Umsetzung der Kundenaufträge. Sie erfordert von den Mitarbeitern direkt kundenorientiertes Denken und Handeln, da sie eigenverantwortlich für die Erfüllung der Kundenbedürfnisse ist.

Die Aufgaben, die dazu zusammengeführt werden können, sind von der Markt- und Unternehmensstruktur abhängig. Eine Aufgabenintegration kann folgende Felder umfassen:

  • Vertriebsinnendienst
  • Disposition und Bestellwesen
  • Anpassungs- und Fertigungskonstruktion
  • Engineering (Stammdaten, Arbeitspläne und Stücklisten)
  • Produktionsplanung
  • Produktionssteuerung (Einsteuerung, Auftragsfortschrittskontrolle und Dokumentation)
  • Standardisierung, Normung, Änderungsdienst
  • Vor- und Nachkalkulation
  • Produktionscontrolling

Die Vorteile einer Auftragsleitstelle liegen dabei auf der Hand:

  • Deutliche Beschleunigung der Auftragsabwicklung durch Überwindung der Abteilungsgrenzen (Reduzierung von Liege- und Nebenzeiten durch Post- / Nachrichtenwege und der Bearbeitung eines Auftrages in einem Stück).
  • Die komplette Verantwortung für die Auftragsabwicklung liegt in einer Hand (eindeutige Ansprechpartner).
  • Die Reduzierung der Arbeitsteilung mit Verantwortung für die Gesamtaufgabe führt zu einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit der Auftragserfüllung.
  • Es entsteht eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit bei Störungen durch sofortigen Zugriff auf alle wesentlichen Aufgaben sowie Vermeidung abteilungspolitischer Querelen und langwieriger Schuldzuweisungen.
  • Keine Reibungsverluste durch konkurrierende Prioritäten (schlimmstenfalls sogar Kennzahlen) in unterschiedlichen Funktionseinheiten

Zur Konzeptionierung einer Auftragsleitstelle (Bestimmung Anzahl Mitarbeiter und Aufgabenverteilung) orientiert man sich am Modell der Ressourcenanalyse mit Identifizierung und Bestimmung der Prozeßzeiten und der Aufwandstreiber. Daraus wird eine Aufgaben- und Verantwortungsmatrix (inkl. Vertretungsregelung) ermittelt. Für klar trennbare Produktbereiche (z.B. Profitcenter) ohne konkurrierenden Zugriff auf Ressourcen können dabei durchaus mehrere parallele Auftragszentren entstehen. Der Aufbau von Auftragsleitstellen setzt allerdings die Bereitschaft des Aufgebens klassischer Denkweisen und der Überwindung von althergebrachten Strukturen voraus.

Im 2. Halbjahr 1999 hat die CIM GmbH ein Projekt zur Optimierung von Prozeß, EDV und Organisation durchgeführt. Im Rahmen dieser Arbeiten wurden Konstruktion, Industrial Engineering, die Arbeitsplanung und die Produktionsplanung und –steuerung in einer Abteilung mit 4,5 Mitarbeitern zusammengeführt.

Gerade in der Phase der Stammdatenorganisation, bei der für einen Teilbereich eine neue Produkt- und Datenstruktur erarbeitet wurde, wurde die notwendige enge permanente Zusammenarbeit zwischen den Funktionen Industrial Engineering, Arbeitsplanung und Produktionsplanung deutlich, so daß die räumliche Trennung der Funktionen auch auf Wunsch der Mitarbeiter aufgehoben wurde.

Dieses Teilprojekt wird zur Zeit, erweitert um die Funktion Beschaffung, in einem weiteren Unternehmen der Gruppe in einem Nachfolgeprojekt erneut durchgeführt.

erschienen in CIMAktuell, Mai 2000

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