Das Ganze mehr als die Summe der Teile - Übernahmen und Fusionen im Mittelstand gestalten

Henning Schöne

Das Markt für Unternehmensbeteiligungen, -fusionen und Übernahmen wächst insbesondere jenseits medienwirksamer „Mega-Mergers“ gewaltig. Und findet vielfach im Sektor neuer Technologien oder in Nischenmärkten statt. Doch genau hier greift die klassische Due Diligence zu kurz.

Denn die Bilanzen der Übernahme- bzw. Fusionskandidaten mit der angebrachten Sorgfalt zu analysieren und zu hinterfragen (Due Diligence), reicht vielfach nicht. Wer will denn von seinem Wirtschaftsprüfer verlangen, daß er die Leistungsfähigkeit der Produktentwicklung beurteilt? Daß er die Qualität der Kunden sachkompetent einschätzt? Oder daß er ein qualifiziertes Urteil über Nischenmärkte abgibt? Oder gar das Potential einer neuen Technologie einschätzt?

Komplementäre Due Diligence
Sinnvoll ist eine technisch/organisatorische Due Diligence. Das Unternehmen ist hinsichtlich der strategischen Position und der operativen Leistungsfähigkeit zu durchleuchten. Und zwar in Ergänzung der Arbeit der Wirtschaftsprüfer - nicht anstatt. Deswegen nennen wir die technisch - organisatorische Analyse komplementäre Due Diligence.

Eine solche Analyse folgt bei Start-Up Unternehmen der Struktur aussagekräftiger Business-Pläne. Dazu gehört das Hinterfagen der Technologie, der industriellen Umsetzbarkeit und des Marktpotentials. Substitutionsprodukte werden beurteilt, einschließlich technologischer Trends (also auch potentielle Substitutionsprodukte).

Bei Übernahmen und Fusionen stützen wir uns auf einen Fragenkatalog, der Stärken und Schwächen in allen Unternehmensbereichen offenlegt. Es wird der „Fit“ der Unternehmen in den kritischen Dimensionen beurteilt. Mengeneffekte, komplementäre Potentiale, aber auch Redundanzen, werden herausgearbeitet. Ein fundiertes Urteil über die handelnden Personen ist in jedem Fall Bestandteil der Analyse.

Vorbereitung auf die Stunde Null
Und wenn dann die Entscheidung zur Übernahme, zur Fusion oder bei Start-Ups zur Beteiligung gefallen ist, kommt sofort das nächste Problem. Wie sieht das zukünftige Unternehmen aus? Wer trägt welche Verantwortung? Wo werden welche Ressourcen gebraucht? Wie werden nicht-betriebsnotwendige Aktiva verwertet?

Alle diese Fragen müssen zum Zeitpunkt klar sein, an dem die Entscheidung verkündet wird. Nur so sind Verwirrungen, Frustrationen und „Grabenkriege“ zu vermeiden. Kurz, gefordert ist die Vorbereitung auf die Stunde Null.

Die Blaupause der ersten Schritte muß nicht nur vorbereitet, sondern auch vom Kreis der zukünftigen Führungsmannschaft verinnerlicht sein. Denn es wird getrennt marschiert, um die Sache schnell in den Griff zu bekommen. Abstimmungen werden in der Tageshektik und der Anzahl notwendiger Entscheidungen pro Zeiteinheit knapp sein.

Vornehmlich konzeptionelle Arbeiten sind für das neue (Gemeinschafts-) Unternehmen zu leisten. Dazu gehört eine „Grüne-Wiese-Planung“: um die Produktpalette zu strukturieren, um die Standorte zu dimensionieren, bezüglich der Personalausstattung und der Investitionen, um darzulegen, auf welchem Weg Potentiale im Einkauf erschlossen werden sollen, und wie Entwicklungsressourcen im Verbund effizient genutzt werden können. Die Organisation des Vertriebs, die Planung des Marktauftritts, das Vordenken der Auftragsabwicklung und die Synchronisierung der IT-Strategien sind zu bewältigen. Ergebnis dieser Aktivitäten sind zwei Dinge:

  1. Ein klarer Handlungsrahmen für das erste halbe Jahr
  2. Ein klares Bild des Zielzustands und einen Meilensteinplan zur Zielerreichung

Auf der Seite des Übernahmekandidaten kann „Vorbereitung auf die Stunde Null“ auch die Stabilisierung bis zur Übernahme heißen. Oder bei Start-Up Unternehmen das Interimsmanagement, bis ein operativer Geschäftspartner gefunden ist.

Begleitung in ruhiges Fahrwasser
Schließlich ist insbesondere bei Übernahmen und Fusionen die Lotsenfunktion gefordert, bis ruhiges Fahrwasser erreicht ist. Als logische Konsequenz der Schritte zur Vorbereitung der Stunde Null ist es hier Aufgabe der CIM GmbH, die abgestimmten Meilensteinpläne umzusetzen und situationsgerecht zu detaillieren. Schulungen und Coaching der handelnden Personen gehören dazu. Denn nur das meßbare Ergebnis ist Erfolgsmaßstab, wenn das Ganze mehr als die Summe der Teile geworden ist.

Fazit
Zur erfolgreichen Unternehmensbeteiligung, -übernahme oder Fusion gehören also drei Elemente:

  • Komplementäre Due Diligence
  • Vorbereitung auf die Stunde Null
  • Begleitung in ruhiges Fahrwasser

Genau das können wir Ihnen bieten. Als Gesamtpaket oder in Teilumfängen. Wir freuen uns auf die Gelegenheit zum Angebot.

erschienen in CIMAktuell, Mai 2000

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