Dienstleistung Toolmanagement - Undogmatisches Herangehen

Dr. Götz Marczinski, Geschäftsführer, CIM Aachen GmbH

Toolmanagement: Service und Dienstleistungen rund um das Thema Toolmanagement haben einen hohen Stellenwert erreicht, so dass kaum ein Lieferant auf entsprechende Angebote verzichten kann. Die Musik spielt in den Details, wie anlässlich des Forums "Dienstleistung Toolmanagement" der CIM Aachen GmbH im Rahmen der AMB klar wurde.

Aus Anwendersicht generiert sich der Gegenwert der Toolmanagement-Dienstleistung aus Einsparungen gegenüber dem herkömmlichen Beschaffungsweg. Und dabei kann es nur um reduzierte Einstandspreise und Einsparungen von Personalaufwand gehen. Wie bei den meisten industriellen Dienstleistungen wächst also der Markt nicht absolut, sondern es werden Bilanzhüllen verschoben.

Nehmen wir das Beispiel eines Herstellers von Ausgleichsgetrieben und Fahrwerkskomponenten für die Automobilindustrie. Mit dem Ziel, sowohl die Kostenstruktur in Richtung variabler Kosten zu flexibilisieren als auch die Werkzeugkosten zu reduzieren, ist vor einigen Jahren das Toolmanagement an einen Lieferanten übertragen worden. Der Lieferant ist seitdem für die Werkzeugversorgung zuständig. Dazu gehören neben dem Aufbau und Betrieb je eines eigenen Lagers, bestehend aus mehreren Ausgabestationen in den zwei Werken, auch die Übernahmen der Verantwortung für:

  • Werkzeuglogistik (alle Unterlieferanten sowie für die Kernkompetenz der betriebsinternen Schleiferei)
  • Durchführung von Bearbeitungsversuchen (mit dem betriebsinternen Industrial Engineering)
  • Unterstützung bei Problem- und Kostenanalysen.
Die Kostenstruktur verbesserte sich schlagartig durch den Aufbau der Konsignationslager. Außerdem entlastete der Lieferant die interne Organisation von logistischen Aufgaben, so dass den Dienstleistungskosten Einsparungen im Personalbereich gegenüberstanden.

Lieferantenwechsel ist kein Tabu
Hier wird auch das Instrument der Arbeitnehmerüberlassung genutzt. Das heißt, bestimmte Mitarbeiter wechseln vom eigenen Betrieb zu dem des Lieferanten. Damit wird die weitere Flexibilisierung der Kostenstruktur erreicht.

Das vereinbarte Ziel, den spezifischen Werkzeugverbrauch um jährlich 10 Prozent - bezogen auf den Werkzeugumsatz - zu senken, wurde in der Folge auch erreicht. Dazu wurde vor allem das Know-how bei der Prozessgestaltung genutzt; hier sieht auch der Lieferant seine Stärken.

Doch offensichtlich ist man an Grenzen gestoßen, die dazu geführt haben, jetzt einen spezialisierten Dienstleister anstatt wie bisher den Hauptlieferanten mit dem Toolmanagement zu beauftragen.

Die Hebel für weitere Kosteneinsparungen scheinen in der Beschaffung und in der vertieften Arbeitsteilung zu liegen. Offensichtlich verfügt der neue Dienstleister über bessere Einkaufskonditionen. Außerdem wird jetzt auch der Schleifservice vom Dienstleister direkt durchgeführt und nicht nur logistisch organisiert.

Zur weiteren Flexibilisierung der Kostenstruktur trägt die Abrechnung nach CPU (cost per unit) bei: Wenn weniger produziert wird, werden auch weniger Werkzeuge bezahlt. Das funktioniert auch deswegen gut, weil es sich zum großen Teil um Verschleißwerkzeuge handelt. Die vereinbarten jährlichen Produktivitätssteigerungen werden ebenfalls gut getroffen. Abstriche bei der technologischen Kompetenz waren bisher nicht zu beobachten. "An die 70 Prozent der neuen Ideen für den Werkzeugeinsatz kommen vom Dienstleister", so der Werkleiter des Hauptwerkes.

Die Konstellation des Fallbeispiels hat einen gewissen Modellcharakter. Tatsächlich sind die Werkzeughersteller der Partner Nummer 1, wenn es darum geht, neue Prozesse auszulegen. Klassische Beispiele sind bei der Auslegung von Serienprozessen zu finden. Hier liegt auch das Interesse der Werkzeughersteller, wie im Rahmen des Forums "Dienstleistung Toolmanagement" zur AMB 2008 in Stuttgart bestätigt wurde. Die Übernahme eines solchen Projektes durch einen auf die Werkzeuglogistik insgesamt spezialisierten Dienstleister zu einem späteren Zeitpunkt ist dementsprechend nicht als Niederlage des einen gegen das andere Konzept zu werten. Vielmehr geht es darum, die Stärken jedes Anbieters undogmatisch zu nutzen.

Kritische Masse muss vorhanden sein
Obwohl die Dienstleistungskonzepte beim Toolmanagement grundsätzlich nicht auf die Serienproduktion beschränkt sind, zeigt sich in der Praxis doch, dass derzeit für erfolgreiche Projekte ein entsprechender Wiederholcharakter notwendig ist:

  • Die externe Unterstützung bei der Prozess auslegung setzt eine zeltlich vorgelagerte Industrialisierung voraus.
  • Die Refinanzierung der vorgelagerten Dienstleistung ist über den späteren Werk zeugeinsatz sicherzustellen
  • Die Versorgungslogistik rechnet sich über den Ersatz von Verschleißteilen, wobei ein kontinuierlicher Verbrauch die Automatisierung des Bestellwesens erleichtert.
  • Der Werkzeugverbrauch muss insgesamt über einer kritischen Schwelle liegen und die klassische ABC-Verteilung aufweisen.

"Dienstleistung Toolmanagement"
Landläufig gilt, wenn es um Toolmanagement geht: Ein Werkzeughersteller wird traditionell die Technologie vorantreiben, während spezialisierte Dienstleister an der Logistik feilen werden. Diese These wird durch die Ergebnisse einer Umfrage von CIM Aachen gestützt. Obwohl von 32 befragten Anbietern nur 24 qualifiziert geantwortet haben, lässt sich grundsätzlich feststellen, dass die Versorgungslogistik, also die Versorgung der Fabriken mit Werkzeugkomponenten, als Standard zu betrachten ist. An zweiter Stelle rangiert die technologische Beratung im Rahmen der Planung und Optimierung. Bei der operativen Betriebslogistik (Montage und Bereitstellung von Komplettwerkzeugen) scheinen sich die spezialisierten Dienstleister durchzusetzen.

erschienen in fertigung, November 2008