Erfolgreiche Serieneinführung durch effektives Projektmanagement

Friedrich Hüppe

Die Carl Zeiss SMT – NTS Division entwickelt und produziert hoch spezialisierte Elektronenmikroskope für die Strukturaufklärung im Subnanometerbereich.
Praktische Einsatzbereiche sind materialwissenschaftliche Analysen, wie Fehleruntersuchungen im Halbleiterbereich oder biologische Experimente in der Zell- und Molekularbiologie, wie sie zur Aufklärung der Verbreitung von Viren benötigt werden.

Die Entwicklung eines Elektronenmikroskopes heisst, stets am Rande des technisch Möglichen zu entwickeln. In der Realität gilt es daher eine schwierige, entwicklungsintensive und auch von Rückschlägen geprägte Prototypenphase zu managen. Zudem werden die angekündigten Geräte sehnlichst am Markt erwartet, was betriebswirtschaftlich für einen Vertrieb in einer frühen Phase spricht. Diesen Spagat gilt es mit einem gesicherten Produkt- Entwicklungs-Prozess (PEP) und einem straffen Projektmanagement zu meistern.

Der Produkt-Entwicklungs-Prozess Der von der Carl Zeiss SMT – NTS Division initiierte PEP gliedert sich in drei Phasen.
In der ersten Phase, der Evaluierungsphase, werden das Marktpotenzial und die technische Machbarkeit geprüft. Ergebnisse sind ein Lasten- und ein Pflichtenheft, welche die Spezifikationen des zukünftigen Produktes einmal aus Kundensicht und einmal aus technischer Sicht beinhalten, sowie ein Business-Plan, der als wichtigen Baustein die Marktbedingungen berücksichtigt.

Die in der ersten Phase festgelegte Spezifikation ist die Messlatte, die es in der zweiten Phase, der Entwicklungsphase, zu erreichen oder zu toppen gilt. Entsprechend ist diese Phase geprägt durch einen hohen Entwicklungsaufwand sowie den Bau eines Prototypen.
In dieser Phase ist die Gefahr, das eigentliche Ziel, nämlich einen funktionstüchtigen Prototypen zu entwickeln, aufzubauen, und den Spezifikationsnachweis zu erbringen, sehr groß, sich in Details zu verlieren und einen "Never-Ending" Entwicklungsprozess zu generieren.
Um die zeitliche Zielerfüllung zu gewährleisten, müssen die aus den Markt immer wieder entstehenden weiteren Forderungen und Optionen priorisiert und im Zweifelsfall auf eine Folgeversion übertragen werden.

Formal abgeschlossen wird diese Phase durch das Gate 2, welches den Nachweis der Spezifikationserfüllung am Prototypen beinhaltet. Der Übergang in die dritte Phase ist eher fließend, da parallel zum Prototypen oftmals schon die ersten Vorseriengeräte mit aufgebaut werden. Eine Vermischung aus schon auszuliefernden Vorseriengeräten und der "Standard"-Serie ist schon aus betriebswirtschaftlichen Gesichtpunkten nicht zu vermeiden. Der Begriff Vorserie darf hier nicht missverstanden werden; es handelt sich nicht um Geräte im Entwicklungszustand, sondern um Geräte, die noch mit viel persönlichem Engagement als Einzelstücke produziert werden. Speziell in dieser dritten Phase, der Überführung in eine stabile Serienproduktion, ist daher ein effektives Projektmanagement besonders wichtig.

Projektaufplanung
Zur erfolgreichen Umsetzung wurde ein Projektteam aus den Bereichen

• Produktmanagement,
• Entwicklung,
• Konstruktion,
• Operations/Logistik,
• Service,
• Electronics und QM/QS

gebildet sowie eine Durchlaufzeit von einem Jahr vorgegeben.
Die im PEP verankerte Checkliste wurde in Arbeitspakte umgesetzt und um aktuelle Entwicklungsprobleme erweitert. Diese Checkliste ist ausgesprochen hilfreich, um keinen der Punkte zu übersehen, die man im Projektgeschäft gerne als Prio C ansieht, verdrängt und die in der Abschlussphase dann urplötzlich zurückschlagen. Die aus der Checkliste entwickelten Arbeitspakete müssen terminiert und aufeinander abgestimmt werden. Über Meilensteine wird der Projektfortschritt verfolgt. Einzeltermine und ein regelmäßiges Jour Fixe der Gruppe sichern den Informationsfluss unter den Teilprojektleitern sowie eine Verteilung der Informationen innerhalb der Arbeitsgruppen.

Projektverfolgung
Zur Sicherstellung funktionstüchtiger Bauteile und Baugruppen in der Serie dient eine Matrix, die allen relevanten Baugruppen die notwendigen Aktivitäten gegenüber stellt. Angefangen vom Entwicklungsstatus über die Zeichnungserstellung, die Stückliste und den Arbeitsplänen. Montageanleitungen bis hin zu den Wiederbeschaffungszeiten und Erstmusterprüfungen werden alle Baugruppen kontrolliert und für deren Serienreife unterschrieben. Gleichzeitig dient diese Übersicht zur Verfolgung des Projektfortschritts, da man sehr leicht den Handlungsbedarf an den noch offenen Baugruppen ablesen kann.
Die Bildung von Key-Performance-Indicators (KPIs) ist ein weiteres wichtiges Hilfsmittel, um sowohl die Erfolge als auch die Rückschläge an die übergeordneten Entscheidungsträger zu reporten. Auch wenn es für die Verantwortlichen nicht immer ganz einfach ist, Projektverzögerungen einzugestehen, müssen diese klar und frühzeitig erkennbar sein, um Gegenmaßnahmen und Priorisierungen zeitnah aufsetzen zu können.
In diesem Rahmen können auch Weiterentwicklungen, die für eine zukünftige Marktaktualität notwendig sind, parallel zu der laufenden Serienentwicklung priorisiert und eingebracht werden. Der Nachweis der Serienfreigabe(Gate 3) steht für September diesen Jahres an.

erschienen in CIM Aktuell, 01/2008