Fokus – Quelle – Timing
Entwicklungsstrategien zielgerichtet erarbeiten und umsetzen

Jochen Dittrich, Dr. Götz Marczinski

Die erfolgreiche Suche nach Veränderungen, die neue Geschäftschancen eröffnen, führt rasch zur nächsten Frage. Welche Chance ist so attraktiv, daß die immer vorhandenen Risiken eingegangen werden können? Wie werden die „richtigen“ Themen selektiert, damit die Erfolgswahrscheinlichkeit maximiert wird.

Die CIM GmbH bearbeitet diese Aufgabenstellung für technologiegetriebene Innovationen nach der dreistufigen Methode „Fokus-Quelle-Timing“:

• Festlegen der wettbewerbsrelevanten Technologiefelder
• Ableiten des Handlungsbedarfs aus der eigenen Technologieposition
• Aufstellen des aggregierten Projektplans

Für die erste Phase lautet die zentrale Frage: “Welche Technologien liefern Freiheitsgrade zur zukünftigen Produktdifferenzierung?“ Und dazu gehören nicht nur neue Anwendungsfelder, sondern auch Effizienzsteigerungen im Herstellungsprozeß. Die Eingrenzung erfolgt dazu sowohl aus Nachfragesicht (bestehende Produkte und Anwendungen) als auch aus Angebotssicht (technologischer Fortschritt). Der wesentliche Input dazu sind die Wettbewerbsstrategien der einzelnen Geschäftsbereiche (bzw. Tochterunternehmen), die Analyse des Wettbewerbs und die Innovationsstrategien wesentlicher Zulieferer. Dabei ist das heutige und insbesondere das zukünftige Marktpotential das ultimative Kriterium, das eine Technologie als attraktiv kennzeichnet.

In der zweiten Phase ist zu klären, aus welchen Quellen die Innovationsleistung erbracht werden kann. Was im attraktiven Unternehmen die klare Frage nach der Eigenleistungstiefe ist, bedeutet in Unternehmen, die Tagesgeschäft noch nicht zum Selbstläufer organisiert haben, ggf. organisatorische Aufbauarbeit. Kernpunkt dabei ist die Trennung von Zukunftsgeschäft und operativer Projektarbeit. In jedem Fall sind die eigenen Stärken und Schwächen zu bestimmen, um die notwendigen Entwicklungsaufgaben anzustoßen.

Eine starke Position im Bereich der Basistechnologien sollte beispielsweise sofort aufgelöst werden, um Entwicklungskapazitäten freizusetzen. Im Bereich der Schlüssel- und Schrittmachertechnologien ist Know-how aufzubauen, wenn Schwächen in der eigenen Position erkannt werden. Dabei ist das Know-how bezüglich der Schlüsseltechnologie anwendungsnah bereitzustellen, wohingegen die Schrittmachertechnologien übergreifend anzusiedeln sind. Zukunftstechnologien erfordern wegen der hohen Unsicherheit, daß Risiken geteilt werden. Hier ist die Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen oder in unternehmensübergreifenden Entwicklungsprojekten denkbar. Die Entwicklung einer Zukunftstechnologie ist dann erfolgreich, wenn eine marktaktive Geschäftseinheit darin eine Schrittmachertechnologie erkennt.

In der dritten Phase wird die Konvergenz komplementärer Produkt- und Prozeßtechnologien bewertet. Denn eine Idee wird erst dann zur Innovation, wenn eine Vielzahl von Faktoren synchronisiert wird. Sonst bleibt es bei einer Erfindung. So ist die Idee, im Ballon um die Welt zu reisen, nicht grundsätzlich neu. Doch um die Pionierleistung wirklich zu vollbringen, mußten einige Technologien und Verfahren zeitgleich verfügbar sein und deswegen organisatorisch synchronisiert werden. Und hierin liegt eine wesentliche Aufgabe dessen, was man landläufig Innovationsmanagement nennt.

Wenn für die beabsichtigten Projekte die kritischen Technologiepfade erkannt sind, ist für das detaillierte Timing dann das Mengengerüst an Entwicklungsprojekten zu erarbeiten. Und die benötigten Ressourcen (Kapital, Personal) sind zu ermitteln. Als Hilfsmittel dazu haben sich vier marktrelevante Entwicklungskategorien bewährt, für die auf Basis von Standardabläufen und –aufgabeninhalten hinreichend genau geplant werden können.

Daraus wird ein ganzheitlicher aggregierter Projektplan aufgestellt (s. CIM Aktuell, Ausgabe Mai 1996). Die vorhandenen Ressourcen sind dann losgelöst von der aktuellen Aufbauorganisation dem Kapazitätsbedarf gegenüberzustellen und in sachlogisch zusammenhängende Einheiten zu strukturieren. Einzelheiten zu dieser Vorgehensweise und zu Verfahrensweisen und Hilfsmitteln für das Innovationsmanagement erfahren Sie bei der CIM GmbH.

erschienen in CIMAktuell, Mai 1999