Im Sturm den Aufstieg vorbereiten -
Krisenmanagement zwischen Theorie und Praxis

Dr. Götz Marczinski

Wenn die einschlägigen Experten mit dem Hinweis »so etwas hat es noch nie gegeben« jede Orientierung verweigern bzw. sich vor unangenehmen Wahrheiten drücken, empfiehlt sich der Blick auf Experten im Umgang mit Extremsituationen. Die realistische Einschätzung der eigenen Möglichkeiten, das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten und Konsequenz im Handeln sind die Schlüssel zum Erfolg der professionellen Bergsteiger.

Rezessionen - auch die aktuelle - brechen herein, weil von bestimmten Gütern (etwa Häusern) zu viel zu schnell produziert wurde oder weil die falschen Güter hergestellt wurden, sei es aufgrund von Fehleinschätzungen oder aufgrund unvorhergesehener Umstände. Im Abschwung wird die Produktion dieser Waren zurückgefahren, und es wird nach anderen Möglichkeiten für den Einsatz vorhandener Ressourcen gesucht.

Nun scheint es auf einmal keinerlei Ressourcen mehr zu geben. Deswegen wird die Devise »Steuergeld für Alles« zur Lösung der aktuellen Probleme ausgerufen. Hier ist Skepsis angebracht, weil tendenziell praxisfern auf die Vergangenheit fokussiert wird. Welche Waren und Dienstleistungen in der Zukunft benötigt werden und auf welche Weise sie herzustellen sind, das interessiert kurzfristig nicht. Für den Unternehmer heißt das (wie immer), das Glück in die eigene Hand zu nehmen. Kurzfristig zwingende Maßnahmen (Finanzierung?, Liquidität?, ...) sind mit der Schaffung mittelfristig wirksamer Erfolgspotenziale auszubalancieren.

Krisenmanagement beginnt bei der Standortbestimmung
Wie stark ist das Unternehmen wirklich? Denn wer im Sturm kein Zelt, keinen Schlafsack, keinen Kocher und keine Verpflegung für die nächste Nacht hat, der hat deutlich weniger Optionen als ein gut ausgestatteter Bergsteiger. Der Ruf nach der Bergrettung sollte dann lieber zu früh als zu spät abgesetzt werden.

Auch wenn unmittelbar keine Existenz bedrohenden Fakten zu erkennen sind: Für wie lange halten die Vorräte (= das Eigenkapital)? Im Betrieb heißt das, Szenarien zu bewerten: Wann kehrt das Wachstum zurück? Im Sommer? Ende des Jahres? Erst 2010?

Wahrheiten erkennen und handeln
Insbesondere für die Kennzahlen der eigenen Konstitution empfiehlt es sich, diese kontinuierlich zu überwachen. Schwellwerte für die Mittelbindung (Kehrwert der Liquidität) sind zu bilden. Gut geeignet ist auch die Umlaufkapitalproduktivität, die die Mittelbindung in Relation zum Output misst. Ziel ist es, ggf. bittere Wahrheiten zu erkennen und zu handeln, so lange es noch möglich ist.

Knapp ausgestattete Unternehmen werden wie ihre entsprechenden Bergkameraden wohl oder übel zunächst absteigen müssen. Vor dem nächsten Aufstieg steht eine Restrukturierung. Bei der Gelegenheit ergeben sich sicherlich auch Ansätze zum Abspecken. Es finden sich immer Ausrüstungsteile, die man eigentlich ohnehin nicht gebraucht hat. Working Capital Reduction, zu neudeutsch.

Ein Abstieg empfiehlt sich auch, wenn zwar das Wetter am aktuellen Ort sich bessert, der angestrebte Gipfel aber unerreichbar bleibt. Oder es lohnt sich nicht mehr. Wer spektakuläre Aufnahmen machen wollte, seine Kameraausrüstung aber leider verloren hat, wird ggf. umdenken.

Auch ein Teilabstieg kann notwendig werden. Sind die Vorräte im Sturm dezimiert worden, muss jemand zurückbleiben. Im Unternehmen heißt das: Können bestimmte Betriebsteile insgesamt stillgelegt werden, statt alles auf Sparflamme zu betreiben? Ähnlich wie in der Luftfahrt lieber einen Flieger in der Wüste parken, als die gesamte Flotte mit Unterauslastung zu fliegen.

Erfolgspotenziale aufbauen
Alle im Team, die nicht auf den Gipfel steigen, werden sich auf den nächsten Aufstieg vorbereiten. Was gibt es nicht alles für Aufgaben, die bisher an Zeitmangel gescheitert sind? Wofür hatte man nicht alles Ausreden, weil man doch »klettern« musste. Also: Stammdaten aufbereiten, Einstellungen in IT-Systemen checken, Schulung durchführen, Dokumentation vervollständigen.

Wenn nicht jetzt - wann dann?

erschienen in CIM Aktuell, 01/2009