Launch Management – Brückenschlag zur Serienreife

Thomas Pehl

Trotz Produkt- und Technologieführerschaft erreichen neue Produkte oft nicht oder zu spät die Gewinnschwelle. Bei kurzen Produktlebenszyklen wird jeder Tag, der beim internen Launch verloren wird, zur wirtschaftlichen Bedrohung. Durch ein abteilungsübergreifendes Launch Management wird diese kritische Phase sicher überwunden.

Innovativ! Vorreiter bei der Technologieentwicklung! Attribute, die auf viele Unternehmen zutreffen. Aber begrenzte Ressourcen, insbesondere im Mittelstand. So wird trotz hoher Konzentration an Know-How der Start eines neuen Produkts jedes Mal ein Wagnis.

Liegt nämlich in der Wachstumsphase eines Produkts die Ist-Ausbringung hinter dem geplanten Ramp-up zurück, werden die finanziellen Reserven eines Unternehmens angegriffen.

Ursache für diesen Verzug ist der nicht zeitgerechte Aufbau der notwendigen Infrastruktur für die Produktbereitstellung, so dass wirtschaftliche Leistungsziele zum SOP (start of production) nicht realisiert sind.

Was geschieht ?

  • Die Entwicklung entwickelt eine technologische Neuerung und weist die Machbarkeit nach.
  • Der Vertrieb nutzt diese sofort, um die Marktposition gegenüber dem Wettbewerb zu verteidigen (Markt-Launch).
  • Die Fertigung muss die Neuerung in schnell steigenden Stückzahlen für den Absatzmarkt bereitstellen – und schafft es nicht, da bspw. Verfahren durch Kinderkrankheiten nicht die benötigte Ausbringung erzeugen ...

Die Folgen: Lieferzeiten werden nicht realisiert, Kosten explodieren, Marktposition und Betriebsfriede geraten massiv in Gefahr. Dabei kann man sich eine derartige Verzögerung bei kurzen Produktlebenszyklen nicht erlauben. Denn der technologische Vorsprung zur Konkurrenz ist oft nur knapp. Oder das Markteintrittsfenster erfordert ein präzises Timing. Und ein erhöhter Aufwande geht direkt in die Marge.

Auf der Suche nach den Ursachen
Analog zur Prozesskette Auftragsabwicklung sind auch im Entwicklungsprozess die Abteilungsgrenzen und Schnittstellen Ursachen für Informationsverluste, unkoordiniertes Vorgehen, fehlende Kontrolle und Entscheidungen. Rückstände in der Umsetzung werden nicht kommuniziert. Ändern sich dann auch noch Vorgaben beispielsweise bzgl. Spezifikationen und/oder Planmengen, wird der Ressourcenaufbau zum Blindflug.

Das „Schwarze-Peter-Spiel“ hat begonnen
Nicht zuletzt führen auch die stark unterschiedlichen Denkrichtungen der beiden maßgeblichen Unternehmenseinheiten Entwicklung und Produktion in ein Dilemma. Auf der einen Seite der kreative Prozess einer technisch-wissenschaftlichen Fragestellung bis zur (einmaligen) Lösung als Prototyp, auf der anderen Seite das Streben nach Effizienz und der operativ-wirtschaftliche Zwang zur Wiederholung dieser Leistung. Und je höher der technologische Stand, desto größer diese Polarität.

Und dazwischen ...
... klafft die Verantwortungslücke, die dringend gefüllt werden muss.

Die Aufgaben sind:

  • Planung des Aufbaus der Infrastruktur (Prozesse / Ressourcen) parallel zur Produktentwicklung
  • Forcierung der Entwicklung der Fertigungstechnologien (auch Lieferanten) mit Zeitzielen zur Anlagenperformance
  • Berücksichtigung der notwendigen Peripherie (Messtechnik, Transportbehälter...)
  • Umsetzung zur wirtschaftlichen Produktbereitstellung in der Wachstumsphase
  • Neutrale Messung der Erreichung eines Meilensteins (z.B. Serienreife eines Verfahrens)

Der Launch Manager ...
... übernimmt diese Funktion und schlägt organisatorisch die Brücke.

Launch Management ist aber nicht einfach durch die Benennung eines Mitarbeiters realisiert. Die organisatorische Integration in die Unternehmensstruktur mit klarer Definition der Aufgaben und Verantwortungen ist zwingend notwendig. Auch die Hilfsmittel für die systematische Projektabwicklung müssen aufgebaut und eingeübt werden.

Dass die Arbeit dieser Unternehmenseinheit im Spannungsfeld der Interessen liegt, ist klar. Konflikte in der Startphase sind damit vorprogrammiert. Sie muss daher sowohl in der organisatorischen Verankerung im Unternehmen als auch in der personellen Besetzung stark besetzt sein.

Die neutrale Positionierung und die Erfahrung der CIM GmbH in der Arbeit mit Unternehmensfunktionen im Interessenskonflikt ermöglicht die sichere Überwindung der sehr heiklen Startphase einer solchen Veränderung.

Durch die richtige organisatorische Einbindung in den Unternehmensaufbau und -ablauf und durch das Start-Coaching in der operativen Arbeit durch einen erfahrenen Mitarbeiter der CIM wird eine solche Funktion auch in Ihrem Unternehmen nachhaltig aufgebaut.

erschienen in CIMAktuell, Mai 2002