Lean Administration
Teil I: Mehr als ein Management-Hype!?

Ingo Laqua

Auf der Suche nach wirksamen Tools zur Verschlankung von Unternehmensstrukturen stößt man auf die Lean Administration, die die Vermeidung von Verschwendung in „verwaltenden“ Unternehmensbereichen verspricht. Richtig eingesetzt, lassen sich hierdurch nachhaltige Optimierungen der Gemeinkosten realisieren.

Die Produktivität administrativer Unternehmensbereiche stellt für viele Unternehmen ein zentrales Problem dar. Die Gemeinkostenbereiche wurden bei der Verschlankung der Produktion einfach übersehen. Übersehen? Meistens war es auch nur einfacher, die offensichtlicheren Potenziale in Produktion und Lager zu realisieren und das „Problemkind Verwaltung“ außen vor zu lassen.

Auf dem Weg zur optimierten Verwaltung
Der Unterschied zwischen administrativen Bereichen und der Produktion liegt in erster Linie in der Prozessintransparenz. Diese Intransparenz lässt sich an zwei Aspekten festmachen:

  1. Kunden und „Produkte“ der Administration sind nicht eindeutig. (Was „produziert“ die Auftragsabwicklung und wer ist ihr Kunde?)
  2. Es ist nicht festgelegt, wie lange die Erstellung eines „Produktes“ dauern soll. Deswegen ist die Messung der Produktivität so schwer.

Es fehlen oft die Maßstäbe, was in einer gut organisierten Produktion aus den Arbeitsplänen hervorgehen soll. Auch in der Ablauforganisation sind die meisten Produktionsbereiche weit voraus.

Die Strukturierung administrativer Prozesse
Mit Einführung der DIN ISO 9001:2000 wurde der prozessorientierte Gedanke im Industriebetrieb stark vorangetrieben. Die „Übersetzung“ der alten Qualitätsmanagement- Dokumentation auf die neue Norm brachte aber nicht automatisch den Prozessgedanken mit sich.

Die durchgängig abzubildenden Kernprozesse der Administration sind:

  • Angebotserstellung (demand – to – order)
  • Beschaffung (purchase – to – pay)
  • Auftragsabwicklung (order – to – cash)
  • Entwicklung (concept – to – launch)

Hinzu kommen Stützprozesse, die vorrangig zur Unterstützung der eigenen Abläufe dienen. Hierzu gehören z. B.

  • Qualitätsmanagement HR (Human Resources)
  • Logistik
  • Produktionsnahe Stützprozesse (Fertigungsplanung, Instandhaltung …)
  • Controlling.

Die Produktdefinition
Alles, was nicht der Produkterstellung dient, ist zunächst als Verschwendung zu betrachten. Sie erinnern sich: „Wertschöpfung ist Wertschätzung des Kunden.“ Deswegen ist die Definition der Produkte so wichtig. Ein Produkt ist somit ein abgeschlossenes Arbeitsergebnis, das von einer nachgelagerten Stelle (interner Kunde) benötigt wird. Beispiele für Verwaltungsprodukte sind Angebote, Fertigungsaufträge, Rechnungen oder Reports. Die Notwendigkeit dieser Produkte wird dabei grundsätzlich hinterfragt (z. B.: Wer braucht welche Reports wofür?)

Methodisch sind die Produkte damit genau das, was bei der Prozesskostenrechnung die Kostentreiber sind. Der Trick besteht jetzt darin, nur mit den Augen des Kunden „gut“ von „schlecht“ zu trennen. Gut ist, was gebraucht wird, der Rest ist Verschwendung. Oder ein „Vorprodukt“, das als notwendiges Übel für die Endprodukte gebraucht wird. Beispielsweise ist die Einführung einer Datenbank „notwendiges Übel“, um eine Adressverwaltung aufbauen zu können. Fast alle IT-Themen fallen unter die Kategorie „notwendiges Übel“. Denn IT ist kein Selbstzweck. Lassen Sie die letzten IT-Projekte Revue passieren. Was war der eigentliche Zweck? Schneller, kürzer, … alles keine Produkte! Was sollte schneller gehen? Das sind die Produkte!

Der Ruf nach IT heißt den zweiten vor dem ersten Schritt zu gehen. Der erste Schritt sollte immer „Optimierung administrativer Prozesse“ heißen.

Fortsetzung folgt.

erschienen in CIM Aktuell, 01/2007