Lean Administration – mehr Effizienz für interne Prozesse

Ingo Laqua, CIM GmbH Aachen

Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen waren für viele Unternehmen zuletzt Anlass, mit ausgefeilten Kennzahlensystemen ihre Produktionsressourcen zu optimieren. Heute sitzt der „Speck“ in administrativen Bereichen. Die Definition der administrativen Prozessketten und die Festlegung, welche „Produkte“ dort erzeugt werden, sind wichtige Voraussetzungen für die Identifizierung von Verschwendung. Die Methoden des Lean Management beseitigen diese Verschwendung und erhöhen nachhaltig die Effizienz interner Prozesse.

Administrative Prozesse im Industriebetrieb

Wer die Verschwendung in seinen administrativen Unternehmensprozessen identifizieren will, muss sich zunächst ein Bild davon machen, welche Prozesse vorhanden und welche Tätigkeiten davon wertschöpfend oder unwirtschaftlich sind. (Bild 1)

Die Definition der Wertschöpfung als Wertschätzung durch den Kunden hilft zu erkennen, wofür der externe Kunde bereit ist, zu zahlen. Den Kunden interessiert „lediglich“ das Ergebnis der Bemühungen; und das sind Qualität, Kosten und Termintreue. Dies gilt sowohl für das physische Produkt selbst als auch für dessen einwandfreie Entwicklung oder eine belastbare Auftragsbestätigung. Zu den wertschöpfende Prozessketten, die unmittelbar für die Produkterstellung im Unternehmen notwendig sind, gehören somit:

  • Angebotserstellung (Demand-to-Order),
  • Beschaffung (Purchase-to-Pay),
  • Auftragsabwicklung (Order-to-Cash),
  • Entwicklung (Concept-to-Launch).

Nicht unmittelbar wertschöpfend sind Prozesse und Tätigkeiten, die primär der internen Steuerung dienen und für den Kunden keinen unmittelbaren Mehrwert besitzen. Hierzu gehören beispielsweise:

  • Qualitätsmanagement (QM),
  • Human Resources (HR),
  • produktionsnahe Stützprozesse
    (z.B. Fertigungsplanung, Instandhaltung, Werkzeugbau und Arbeitsvorbereitung) sowie
  • Controlling.

Der Effizienz der internen Prozessketten kommt in vielen Unternehmen zunehmend eine hohe und kostenwirksame Bedeutung zu. Der Grund hierfür ist, dass „nach dem Aufräumen“ der Produktion heute hohe Gemeinkostenzuschläge und V&V-Kosten (Vertrieb und Verwaltung) das Preisniveau negativ beeinflussen.

Die Notwendigkeit für die Effizienz administrativer Prozesse lässt sich am besten am Beispiel des Forderungsmanagements aufzeigen. In Zeiten sinkender Zahlungsmoral ist es wichtig, Forderungen frühzeitig zu stellen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine zügige Auftragsabwicklung, wie sie beispielsweise von DELL mit dem Build-to-Order-Prinzip betrieben wird. Die Geschäftsidee beruht darauf, dass auf Grund kurzer Durchlaufzeiten die Dauer für den Zahlungseingang durch den Kunden unter dem Zahlungsziel für die Lieferanten liegt. Mit der Unternehmensgröße „Umlaufkapitalproduktivität“ lässt sich somit die Effizienz der Administrationsprozesse „Purchase-to-Pay“ und „Order-to-cash“ bewerten.

Den "normalen Mittelständler" betrifft in diesem Zusammenhang häufig ein weiteres Problem: Die Forderungen können zum Teil erst nach kompletter Lieferung gestellt werden, zu der beispielsweise. auch eine vollständige Dokumentation gehört. In der Praxis heißt das dann, dass die Ware schon längst an den Kunden ausgeliefert wurde, aber auf Grund mangelnder Dokumente noch keine Teil- bzw. Abschlussrechnung gestellt werden kann. Dem Forderungsmanagement kommt demzufolge in einigen Branchen (z.B. Anlagenbau) eine wesentlich höhere Bedeutung zu als die Mitarbeiterproduktivität.

Die Produkte interner Prozesse

Die Kernprobleme interner Prozesse sind häufig die mangelnde Transparenz und die geringe Möglichkeit, die Effizienz dieser Prozesse messbar zu machen. Dies fängt bei der Frage nach dem Produkt an. Was ist das Produkt einer Auftragsabwicklung? Wie lange dauert seine Erzeugung und wie lange dürfte es eigentlich dauern?

Die Produktdefinition ist aber wesentlicher Bestandteil, wenn es darum geht, Prozesse zu verschlanken. Denn alles, was nicht der Produkterstellung zuträglich ist, muss zunächst als Verschwendung betrachtet werden. So ist zum Beispiel das Produkt der Abteilung Auftragsabwicklung eine Auftragsbestätigung. Auf die Fragen, wie lange der Bereich dafür braucht, wie viele Auftragsbestätigungen geschrieben werden und welcher Ressourcenbedarf dafür erforderlich ist, haben nur die Wenigsten eine plausible Antwort. Und dabei ist die Frage nach der verbleibenden Zeit noch gar nicht gestellt.

Ein Produkt ist also ein abgeschlossenes Arbeitsergebnis, das von einer nachgelagerten Stelle (externer oder interner Kunde) benötigt wird. Weitere Beispiele für „Produkte“ in der Verwaltung sind Angebote, Zeichnungen oder auch Rechnungen (Debitoren bzw. Kreditoren). Entsprechend der zuvor aufgeführten Prozessdefinition gehören zu den Produkten der Verwaltung aber auch der „Papierkram“ für das Management (z.B. Reporting oder Controlling) und die Verwaltung der Mitarbeiter (z.B. Lohnbuchhaltung und Reisekosten) und vertragliche bzw. gesetzliche Dokumentations- und Berichtspflichten (z.B. Prüfzeugnisse, Bedienungsanleitung, Quartals- und Jahresabschluss).

Methoden zur Gestaltung schlanker Prozesse

Das klare Bild über die internen Prozesse (vorzugsweise auf Basis einer Prozesslandkarte) und über die generierten Produkte ist somit wesentlicher Bestandteil, um Verschwendung zu identifizieren und diese Prozesse zu optimieren. Unrentable administrative Prozesse sind beispielsweise Warten auf Informationen, zu viele und ineffiziente Besprechungen, unnötige E-Mail-Fluten, hohe Reibungsverluste auf Grund unzureichender Kommunikation oder einfach nur hohe Suchaufwände.

Um eine Administration ökonomisch auszurichten, ergibt sich in der Praxis eine Zwangsreihenfolge. In Analogie zur Lean Production wird dabei nach der Beseitigung struktureller Probleme zunächst aufgeräumt und standardisiert. Hieraus lassen sich bereits deutliche Erfolge erzielen. Die organisatorische Verbesserung und der gezielte Maßnahmeneinsatz erfolgen dann, wenn einzelne Prozesse zu optimieren sind. Abschließend gilt es, festzulegen, wie diese Prozesse „ideal“ ausgetaktet werden können.

Beseitigung struktureller Probleme

Bevor ein Programm zur Lean Administration ins Leben gerufen wird, stellt sich für ein Unternehmen die Frage, ob die vorhandenen Probleme einen strukturellen Charakter besitzen, der zunächst ggf. mit anderen Methoden angegangen werden sollte. Dazu gehören zum Beispiel eine zu geringe Wertschöpfung oder ineffiziente, verteilte Werksstrukturen.

Des Weiteren entstehen strukturellen Problemen, wenn ganze Prozesse von vornherein aus strategischen (nicht zur Kernkompetenz gehörend) oder betriebswirtschaftlichen Aspekten (Kostensenkung und - variablisierung) zur Disposition stehen. Eine Produktions- oder Distributionslogistik ist beispielsweise ebenso dafür prädestiniert, extern betrieben zu werden, wie z.B. eine Lohnbuchhaltung.

Ein weiterer Aspekt für strukturelle Probleme ist die Produktstruktur. Eine komplexe Sortimentsstruktur ist in vielen Unternehmen ein Hauptanlass für ineffiziente Prozesse. Neben den bekannten Aspekten, dass nicht festgelegte Artikelstandards, eine fehlende Baugruppensystematik und ein Fertigwaren-„ Bauchladen“ zu höheren Beständen und kleineren Losgrößen in der Produktion führen, werden hierdurch auch höhere Prozessaufwände im Einkauf, in der Arbeitsvorbereitung und in der Lagerverwaltung erzeugt.

Wer sich also nicht gerade als Nischenanbieter für Exoten am Markt positioniert hat, sollte vor der Einführung einer schlanken Administration mit einer bereinigten Sortimentsund Produktstruktur den Grundstein für effiziente Abläufe schaffen. (Bild 2)

Prozessanalyse

Ausgangsbasis zur Bewertung von Ineffizienzen ist immer das Mengengerüst, das in einem Prozess gehandhabt werden muss. Im Vertrieb sind dies beispielsweise Preisanfragen, Angebote, Auftragsbestätigungen etc., die von einer Organisationseinheit in einem bestimmten Zeitraum abgewickelt werden müssen. Dieses Mengengerüst wird dabei in das Verhältnis zu den Mitarbeitern gesetzt, die zur Bearbeitung des Mengengerüsts eingesetzt werden.

Eine prozessorientierte Betrachtung zeigt häufig erst den wahren Aufwand, der hinter einem solchen Prozess steht, da viele prozessrelevante Tätigkeiten von anderen Organisationsbereichen wahrgenommen werden, die nicht originär mit der Bearbeitung dieser Aufgabe beauftragt sind. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, dass in der Abteilung „Produktionsplanung“ des Unternehmens acht Mitarbeiter arbeiten, über den Gesamtprozess, mit Vertriebsinnendienst, Produktionsplanung, Fertigungssteuerung und Produktion dennoch über 23 Mannjahre für die Planung der Produktion aufgebracht werden. Eine prozessorientierte Tätigkeitsanalyse identifiziert also die wahren Aufwände für einzelne Prozessschritte über Abteilungsgrenzen hinaus. Hierdurch wird häufig konkreter Handlungsbedarf überhaupt erst festgestellt. So muss in einem anderen Beispiel, bei dem sich 24 Prozent aller Mitarbeiter des Unternehmens mit logistischen Aufgaben beschäftigen, hinterfragt werden, ob die Kernkompetenz des Unternehmens tatsächlich die Herstellung oder die Bewegung des Produktes ist.

"5-A"-Kampagne

Der operative Start eines Lean Administration-Projektes ist eine 5-A-Kampagne, also das gerichtete Aufräumen in der Verwaltung. Dabei muss man sich darüber im Klaren sein, dass durch die hiermit erzielten Effekte zwar schnell Veränderungen sichtbar werden, die Effizienz innerhalb des Prozesses jedoch nicht zwingend optimiert wird.

5 A bedeutet nichts anderes als:

  • Arbeitsplatz säubern, Notwendiges einräumen,
  • Aussortieren,
  • Alle Punkte einhalten und ständig verbessern,
  • Anordnung zum Standard,
  • Arbeitsmittel ergonomisch anordnen.

Hierbei gilt es, das Verständnis dafür zu wecken, dass es um mehr geht als das reine Aufräumen von Büros. Die systematische Anwendung der 5-AKampagne hat wesentliche Auswirkungen auf eine Reduzierung der oben genannten Verschwendungsarten in der Administration.

Im Sinne von Quick-wins und der Motivation der Mitarbeiter ist 5-A eine geeignete Methode, um Lean Administration auf den Weg zu bringen. Wer jedoch konkrete Probleme in der Administration hat (z.B. schlechte Termintreue trotz hoher Planungsaufwände) ist mit einer umfassenden Prozessanalyse besser bedient.

Standardisieren

Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Schaffung von (Prozess-)Standards. Das Ziel ist es, einheitliche Regeln für die Abwicklung von Abläufen zu definieren und diese auch einzuhalten. Am Beispiel des Prozesses „Purchase-to-Pay“ wird nachfolgend aufgezeigt, welche Standards innerhalb dieses Prozesses sinnvoll sind und Verschwendung vermeiden: (Bild 3)

An diesem Beispiel wird schnell klar, dass der Prozess abteilungsübergreifend ist und sich nicht auf die Organisationseinheit Einkauf beschränkt. Eine intelligente Produktstruktur hat nämlich gravierende (positive) Auswirkungen auf die Realisierung von Kostenpotenzialen im Einkauf. So lassen sich beispielsweise durch standardisierte Bauteile und - gruppen erhebliche Mengeneffekte im Einkauf realisiert werden, die zudem den HandlingsAufwand - weniger Aufwand für das Anlegen und die Pflege von Teilestammsätzen - deutlich reduzieren.

Ein weiterer Aspekt, der im Rahmen der Standardisierung berücksichtigt werden sollte, ist das Schaffen von Besprechungsstandards. Die Verschwendung, die hier in den meisten Unternehmen durch unvorbereitete Sitzungen, fehlende oder falsche Teilnehmer und unvorbereitete Gesprächsführung entsteht, ist zwar häufig mit erschreckendem Ergebnis messbar, argumentativ aber nur selten nachvollziehbar. Der Anteil, den die Mitarbeiter unterer Leitungsebenen in Besprechungen verbringen, beträgt teilweise bis zu 40 Prozent, und das Ergebnis solcher Besprechungen ist häufig mehr als zweifelhaft.

Ein detaillierter Besprechungsfahrplan hilft, diese Art der Vergeudung zu vermeiden. Hierin werden folgende Punkte festgelegt:

  • Welche Besprechungen sind routinemäßig erforderlich?
  • Was ist das Ziel der Besprechung?
  • Wer nimmt an der Besprechung teil?
  • Wie lange soll sie dauern?
  • Was soll das Ergebnis der Besprechung sein?

Definition des Soll- Zustandes

Auf Basis dieser Erkenntnisse wird dann hinterfragt, welche Prozessschritte überhaupt notwendig sind bzw. vollständig eingespart werden können. Ein gutes Beispiel hierfür sind in vielen Unternehmen Reports, die vom Controlling erstellt werden, letztendlich aber ungelesen in einer Schublade verschwinden. Hieraus leitet sich die Frage ab: Wer braucht welche Informationen zu welchem Zweck und in welcher Form?

Am Beispiel des Prozesses „Purchase-to-Pay“ (Bild 4) lässt sich verdeutlichen, wie ein Bestellprozess für Montagekomponenten nachhaltig vereinfacht werden kann. Hierbei muss man sich vergegenwärtigen, dass hinter jeder einzelnen Tätigkeit entsprechende Aufwände stecken, die durch die Prozessumstellung komplett eliminiert werden. Hierdurch lassen sich Ressourcen freigesetzen, die für anderweitige Tätigkeiten zielorientiert genutzt werden können.

Nach der Bereinigung der Prozessschritte wird hinterfragt, ob die verbleibenden Schritte nicht effizienter durchgeführt werden können. An dieser Stelle eignet sich in der Regel ein Benchmark, um die eigene Leistungsfähigkeit auch tatsächlich realistisch zu bewerten. Im Sinne „in dubio pro reo“ wird dabei zunächst auf den Prozess selbst und die eingesetzten Hilfsmittel geschaut. Störfaktoren, die die Effizienz einzelner Prozessschritte nachteilig beeinflussen können, sind zum Beispiel umständliche Eingabemasken, Medienbrüche, aufwändige und vielzählige Zahlungs- und Lieferkonditionen.

Value Stream Design

Nach Durchführung der oben beschriebenen Tätigkeiten sind die notwendigen Vorarbeiten geleistet worden und es liegen alle Informationen vor, um einen Administrationsprozess am Wertstrom auszurichten. Eine geeignete Methode hierfür ist das Value Stream Design.

Grundgedanke dieser Mehtode ist es, auf Basis der zuvor gewonnenen Erkenntnisse (Prozessschritte, Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit oder Bestände) einen Prozess ideal am Kundentakt auszurichten. Der Kundentakt ergibt sich aus der Anzahl der benötigten Produkte je Zeiteinheit [8]. Beispielsweise bei acht Auftragsbestätigungen pro Tag, heißt dies, dass jede Stunde eine Auftragsbestätigung fertiggestellt werden muss. (Bild 5)

Genau hier fängt aber in administrativen Prozessen häufig ein Problem an. Die acht Auftragsbestätigungen verteilen sich nämlich in der Praxis auf einmal elf und einmal fünf pro Tag. Wird nun der Prozess auf acht ausgetaktet, heißt das, dass in dem einen Fall Überkapazitäten vorhanden sind; in dem anderen Fall der Kunde auf seine Bestätigung warten muss: beides unangenehm für den Unternehmer.

Demzufolge ist es extrem wichtig, flexibel reagieren und die Kapazitäten kurzfristig anpassen zu können, insbesondere, wenn der durchschnittliche Aufwand für eine Tätigkeit im Bereich von 0,x-Mannjahren liegt.

Erreicht wird dies durch die Verlagerung von Tätigkeiten - im Value Stream Design der Produktion heißt das „Zellendesign“ genannt. Das Heißt,es wird eine größeren Grundgesamtheit geschaffen, sodass einzelne Schwankungen nicht so stark ins Gewicht fallen und dardurch besser kompensiert werden können. Genau das wiederum ist aber der Grundgedanke eines Auftragszentrums, bei dem neben einer besseren Kompensation von Über- und Unterkapazitäten auch die Vermeidung der Verschwendungsfaktoren, wie z.B. Transport von Informationen, der Warte- und Liegezeiten sowie der Beständen zum Tragen kommen.

Auch andere Komponenten des Wertstromdesigns sind nur begrenzt übertragbar. Beispielsweise das Einrichten eines Supermarktes vor einem Engpass ist durchaus denkbar; der festzulegende Bestand in Abhängigkeit der „Produktstruktur“ wirft jedoch schon wieder Fragen auf.

Das Value Stream Design ist also sehr gut geeignet, um Schwachstellen in administrativen Prozessen aufzudecken. Auch einige Prinzipien der Lean Management-Philosophie lassen sich sinnvoll auf die Neuauslegung solcher Prozesse übertragen. In der Praxis schwanken die Bedarfe an Produkten gerade in dynamischen Prozessen wie Auftragsabwicklung oder Beschaffung jedoch so sehr, dass ein hohes Maß an Flexibilität doch häufig im Vordergrund steht. Insbesondere in mittelständischen Unternehmen mit kleinem Mengengerüst kann der Kundentakt stark variieren, sodass eine konsequente Austaktung kaum möglich ist.

In statischen Prozessen, die sich durch wiederkehrende Handlungen mit ähnlichem Mengengerüst charakterisieren lassen (z.B. Controlling, Buchhaltung), kommt dieses Prinzip grundsätzlich eher zur Anwendung. Hierbei gilt es jedoch, genauer das Mengengerüst über einen bestimmten Zeitraum genauer zu betrachten. Ein Quartalsbericht wird eben nur einmal alle drei Monate erstellt.

Zusammenfassung

Lean Administration heißt in erster Linie die konsequente Anwendung von effizienten Maßnahmen. Die Marktkomponente „Kunde“ muss dabei im Vordergrund stehen und darf nicht auf Grund interner Optimierungen vergessen werden. Viele Beispiele aus der Praxis belegen, dass die Marktanforderungen konsequent umgesetzt werden konnten, der interne Aufwand dafür aber nachhaltig reduziert wurde.

Lean Administration heißt in erster Linie die konsequente Anwendung von effizienten Maßnahmen. Die Marktkomponente „Kunde“ muss dabei im Vordergrund stehen und darf nicht auf Grund interner Optimierungen vergessen werden. Viele Beispiele aus der Praxis belegen, dass die Marktanforderungen konsequent umgesetzt werden konnten, der interne Aufwand dafür aber nachhaltig reduziert wurde.

Im Rahmen der Prozessbewertung muss sich ein Unternehmen folgende Fragen stellen:

  • Welche Prozesse sollen auch zukünftig im Unternehmen durchgeführt werden ? (Frage nach Kernkompetenz und Kostenaspekten)
  • Welche Schritte können innerhalb dieser Prozesse weggelassen werden?
  • Wie lassen sich die verbleibenden Schritte optimieren?

Die Ausrichtung am Wertstrom ist dabei in jedem Fall sinnvoll. Wie konsequent administrative Prozesse letztendlich jedoch am Kundentakt ausgerichtet werden sollten, hängt unter anderem von der Struktur und dem Mengengerüst des jeweiligen Unternehmens ab.

Der Autor dieses Beitrages
Dipl.-Ing. Ingo Laqua, geb.1966, studierte Maschinenbau in Bochum und Aachen. Von 1993 bis 1996 war er beratender Projektingenieur bei einer mittelständischen Unternehmensberatung. Seit April 1996 bei der CIM GmbH Aachen tätig, wo er zunächst das Geschäftsfeld Managementberatung als Prokurist leitete. Seit 01.01.2005 ist er Geschäftsführer der CIM GmbH Aachen.

Summary

Lean Administration – more efficiency for internal processes.Competitive cost structures were the motivation for many companies to optimize the efficiency of their production resources by precise figure systems. Today the main cost problems are caused by administrative departments. The definition of administrative processes and the determination which products are generated are essential assumptions for the identification of waste. Lean management methods eliminate this waste and increase the efficiency of internalprocesses lastingly.

erschienen in ZWF, Dezember 2005

Cookies und externe Dienste erleichtern die Bereitstellung unserer Dienste. Mit der Nutzung unserer Webseite erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir diese Dienste verwenden. Weitere Informationen dazu finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.