Lean Administration – Prozessketten in der Verwaltung systematisch verschlanken

Dr. Götz Marczinski

Auf der Suche nach Produktivitätssteigerungen wird automatisch in die Produktion geschaut. In der Verwaltung ist demgegenüber die Welt in Ordnung. Doch was als nicht messbar oder als kreativer Freiraum beschrieben wird, ist aus der Perspektive des Kunden oft nichts anderes als ein Totwassergebiet. Die Methoden des Value Stream Designs legen dies offen.

Dass die Kostenstruktur vieler Industriebetriebe längst nicht mehr durch die Produktionskosten dominiert wird, fällt insbesondere in schlechten Zeiten auf. Doch wie geht man das Problem an? Viele bewährte Methoden zur Produktivitätssteigerung sind grundsätzlich auch in administrativen Bereichen anwendbar:

  • Gemeinkostenwertanalyse und -optimierung (GKO) hilft, strukturelle Probleme in der Aufbauorganisation aufzuzeigen und entsprechende Produktivitätsprogramme durchzuführen.
  • Reengineering stellte die Ablauforganisation in Vordergrund, um im Vorfeld einer Effizienzsteigerung durch IT die Effektivität der Prozessketten sicherzustellen.
  • Theory of Constraints (TOC) ist erfolgreich zur Durchlaufzeitverkürzung des Informationsflusses in indirekten Bereichen und im Projektmanagement ausgebaut worden.
  • SixSigma erlaubt den Vergleich der Prozessqualität unterschiedlicher Abläufe und bringt erprobte Problemlösungstechniken zur selbstständigen Verbesserung auch in die Verwaltungsbereiche.

Jede dieser Methoden hat brauchbare und weniger brauchbare Elemente, die sich jeweils nach der speziellen Situation im Unternehmen bestimmt. VSD und SixSigma sind wachstumsbegleitende Methoden, VSD eignet sich darüber hinaus auch um die Schwachstellen bzw. die „Totwassergebiete“ der TOC zu erschliessen. Voraussetzung ist in jedem Fall, dass arbeitsteilige Prozessketten mit Seriencharakter vorliegen.

Wertstrom in der Verwaltung?
Ein guter Einstieg um Wertströme zu identifizieren ist die Prozesslandkarte nach ISO. Dabei soll der Produktionsprozess (vom Rohmaterial zum Endprodukt) sowie die produktionsnahen Stützprozesse (Instandhaltung, Werkzeugbau, Reparatur) an dieser Stelle nicht weiter betrachtet werden. Folgendes Muster läßt sich in Industriebetrieben verallgemeinern:

  • Vertrieb (Demand-to-Order (DtO)): Von der Anfrage über die Angebotserstellung zum Auftrag.
  • Auftragsabwicklung (Order-to-Cash (OtC)): Von Auftragseingang über die Terminbestätigung und bis zum Zahlungseingang (einschließlich Debitoren).
  • Beschaffung (Purchase-to-Pay (PtP): Von der Bestellung über die Anlieferlogistik bis zur Abrechnung (Kreditoren).
  • Stützprozesse: Hierunter fallen Personalwesen (Lohn- und Gehalt, Recruitment, Weiterbildung), strategischer Einkauf (Lieferantenauswahl, Audits, Investitionsgüterbeschaffung), Infrastrukturmanagement (IT, Gebäude) und Reporting/Controlling.

Bewußt nicht erfasst sind in diesem Schema das allgemeine Marketing und die Innovationsprozesse. In der Praxis der CIMAachen sind mit dem VSD schwerpunktmäßig in den ersten 3 Prozessketten Verbesserungen erzielt worden.

Wo fängt man an?
Ein wesentliches Merkmal von VSD ist, dass die Kundenperspektive auf die Verwaltung gelenkt wird und damit abteilungsübergreifende Prozessketten transparent dargestellt werden können. Ausgangspunkt ist also die Frage nach dem Kundenbedarf. In den meisten Fällen wird es sich in der Verwaltung um interne Kunden handeln. Dies zu erkennen bedeutet in den meisten Unternehmen bereits ein radikales Umdenken einzuleiten.

Die folgenden 7 Schritte entsprechen der bekannten Vorgehensweise des VSD, wobei einige Anpassungen in Methodik und Hilfsmitteln notwendig sind, um pragmatisch zu Ergebnissen zu kommen.

Entscheidend ist zunächst der Analogieschluss, um die 7 Arten der Verschwendung auf Verwaltungsbereiche zu übertragen. Nur damit gelingt es, „Sehen zu Lernen“. Denn wer nicht weiß wonach er sucht wird auch nichts finden. Gleichermassen ist die Systematik der 5S-Programme auf den Bürobereich anzupassen. Damit ist mehr als eine „Clean Table Procedure“ gemeint. Es geht darum, dass Bewusstsein für Wertschöpfung bzw. Verschwendung zu schärfen und aktiv in das Lean Management einzusteigen.

Für die Aufnahme des Wertstroms, insbesondere um „Produkte“ zu definieren und Aufwände zu quantifizieren, benutzt CIMAachen Methoden und Hilfsmittel, die sich bereits bei der Prozesskostenrechnung bewährt haben. Damit gelingt es, die Projektarbeiten schnell auf eine breite personelle Basis zu stellen und damit das Fundament für die Unsetzung zu legen.

Fazit:
VSD läßt sich gut zur Verschlankung von Verwaltungsprozessen einsetzen. Die Methode ist jedoch ungeeignet, wenn strukturelle Probleme in der Organisation vorhanden sind bzw. wenn das Unternehmen nicht wächst. Im Umkehrschluss ist VSD besonders gut geeignet, um die Verwaltung bei wachsender Wertschöpfung im Griff zu halten. Denn die Verwaltung darf kein Wachstumsbereich

erschienen in CIMAktuell, Januar 2005