Lean Administration
Teil II: Oder-to-cash - Am Anfang steht der Auftragseingang

Ingo Laqua

In der letzten CIMAktuell haben wir aufgezeigt, dass sich Methoden der Lean Management-Philosophie intelligent auf administrative Unternehmensprozesse übertragen lassen. Neben der Entwicklung und der Beschaffung kommt der Auftragsabwicklung dabei eine bedeutende Rolle zu. Der Order-to-cash-Prozess besitzt eine Reihe von Potenzialen, die durch den Einsatz effizienter Methoden nachhaltig zu realisieren sind.

Der Order-to-cash-Prozess beinhaltet alle administrativen Aufgaben, die zur Auftragsabwicklung erforderlich sind. Prozessbezogen beginnt dies bei der Prüfung eingehender Aufträge und geht über die Auftragsbestätigung sowie das Erstellen der Lieferpapiere bis zur Rechnungsstellung und das Mahnwesen. Die Verschwendung, die hierbei entsteht, ist vielfältiger Natur und hängt nicht zuletzt vom Organisationsgrad des Unternehmens ab.

In der Praxis sind an dem Prozess Abteilungen wie Verkauf, Auftragsabwicklung, Versand und Rechnungswesen beteiligt, die häufig nicht im Fokus stehen, wenn es um Produktivitätssteigerung im Unternehmen geht. Umso wichtiger ist es, das bisherige Handeln etwas genauer zu betrachten. Sinnvollerweise geschieht dies mit einer Activity Based Analysis, die prozessbezogen hinterfragt, welcher Bereich welchen Aufwand in welche Tätigkeit steckt.

Aufzeigen des Handlungsbedarfs
Die Ergebnisse, die sich hieraus ableiten, zeigen den Handlungsbedarf auf. So stellt man bspw. fest, welche Abteilungen mit der (ohnehin schon nicht wertschöpfenden) Tätigkeit "Auftragsklärung" beschäftigt sind. Dies resultiert bspw. aus der Tatsache, dass der Außendienst keine vollständigen Auftragsinformationen zur Verfügung gestellt hat und zieht sich anschließend wie ein roter Faden durch alle involvierten Abteilungen. Das Ergebnis ist dann bspw. ein Aufwand von vier Mannjahren über den gesamten Prozess, ohne dass sich ein solcher Bereich im Organigramm wieder findet. Demzufolge wird diese Verschwendung häufig gar nicht erst identifiziert. Das Auffinden nicht wertschöpfender Tätigkeiten ist somit ein wesentlicher Ansatzpunkt zur Vermeidung von Verschwendung. Ein weiterer Aspekt bezieht sich auf die Durchführung der wertschöpfenden Tätigkeit selbst. Wenn bspw. für das Anlegen eines Auftrags im System durchschnittlich zwölf Minuten benötigt werden, muss hinterfragt werden, was der Grund hierfür ist (bspw. umständliche Eingabemasken, unklare Zahlungskonditionen, Schulungsbedarf des Mitarbeiters etc.), um entsprechende Maßnahmen in die Wege zu leiten.

Maßnahmen zur Prozessoptimierung
Die Prozessoptimierung bedarf einer strukturierten Vorgehensweise, um wirklich auch nachhaltige Erfolge erzielen zu können. Dies beginnt bei der Frage, welche administrativen Prozesse zukünftig intern oder extern durchgeführt werden sollen. Ist hierauf eine Antwort gefunden, wird überprüft, welche (nicht wertschöpfenden) Prozessschritte zukünftig zu eliminieren sind und wie die verbleibenden zu optimieren sind.

Die Prozessoptimierung fängt dabei in der Auftragsabwicklung ganz vorne an. Hier geht es bspw. darum, ob

  • Rahmenvereinbarungen mit dem Kunden getroffen wurden,
  • standardisierte Zahlungsbedingungen vorliegen,
  • Lieferserviceklassen installiert wurden,
  • Workflows (bspw. für die Stammdatenanlage) eingerichtet sind oder
  • standardisierte Textbausteine genutzt werden.
Des Weiteren ist zu definieren, wie Aufgaben und Funktionen zukünftig zu bündeln oder zu organisieren sind. Bestes Beispiel hierfür ist das Auftragszentrum, bei dem Verschwendung durch Transport, Liegezeiten und Fehler sowie Unklarheiten aufgrund kurzer Kommunikationswege vermieden werden.

Das Fazit
Die Auftragsabwicklung ist häufig der erste Ansatzpunkt, um Verschwendung im Unternehmen zu vermeiden: Mangelnde Absprache mit dem Kunden und nicht gerichtete Informationswege ziehen sich häufig wie ein roter Faden durch das gesamte Unternehmen. Die Vermeidung von Verschwendung fängt hier an und setzt sich in Einkauf und Entwicklung fort. Hierüber mehr in der nächsten CIMAktuell.

erschienen in CIM Aktuell, 02/2007

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