Lean Administration
Teil II: Oder-to-cash - Am Anfang steht der Auftragseingang
Ingo Laqua
In der letzten CIMAktuell haben wir aufgezeigt, dass sich Methoden der Lean Management-Philosophie intelligent auf administrative Unternehmensprozesse übertragen lassen. Neben der Entwicklung und der Beschaffung kommt der Auftragsabwicklung dabei eine bedeutende Rolle zu. Der Order-to-cash-Prozess besitzt eine Reihe von Potenzialen, die durch den Einsatz effizienter Methoden nachhaltig zu realisieren sind.
Der Order-to-cash-Prozess beinhaltet alle administrativen Aufgaben, die zur Auftragsabwicklung erforderlich sind. Prozessbezogen beginnt dies bei der Prüfung eingehender Aufträge und geht über die Auftragsbestätigung sowie das Erstellen der Lieferpapiere bis zur Rechnungsstellung und das Mahnwesen. Die Verschwendung, die hierbei entsteht, ist vielfältiger Natur und hängt nicht zuletzt vom Organisationsgrad des Unternehmens ab.
In der Praxis sind an dem Prozess Abteilungen wie Verkauf, Auftragsabwicklung, Versand und Rechnungswesen beteiligt, die häufig nicht im Fokus stehen, wenn es um Produktivitätssteigerung im Unternehmen geht. Umso wichtiger ist es, das bisherige Handeln etwas genauer zu betrachten. Sinnvollerweise geschieht dies mit einer Activity Based Analysis, die prozessbezogen hinterfragt, welcher Bereich welchen Aufwand in welche Tätigkeit steckt.
Aufzeigen des Handlungsbedarfs
Die Ergebnisse, die sich hieraus ableiten,
zeigen den Handlungsbedarf auf. So stellt
man bspw. fest, welche Abteilungen mit der
(ohnehin schon nicht wertschöpfenden) Tätigkeit
"Auftragsklärung" beschäftigt sind.
Dies resultiert bspw. aus der Tatsache, dass
der Außendienst keine vollständigen Auftragsinformationen
zur Verfügung gestellt
hat und zieht sich anschließend wie ein roter
Faden durch alle involvierten Abteilungen.
Das Ergebnis ist dann bspw. ein Aufwand
von vier Mannjahren über den gesamten
Prozess, ohne dass sich ein solcher Bereich
im Organigramm wieder findet. Demzufolge
wird diese Verschwendung häufig gar nicht
erst identifiziert.
Das Auffinden nicht wertschöpfender Tätigkeiten
ist somit ein wesentlicher Ansatzpunkt
zur Vermeidung von Verschwendung. Ein
weiterer Aspekt bezieht sich auf die Durchführung
der wertschöpfenden Tätigkeit selbst.
Wenn bspw. für das Anlegen eines Auftrags
im System durchschnittlich zwölf Minuten
benötigt werden, muss hinterfragt werden,
was der Grund hierfür ist (bspw. umständliche
Eingabemasken, unklare Zahlungskonditionen,
Schulungsbedarf des Mitarbeiters
etc.), um entsprechende Maßnahmen in die
Wege zu leiten.
Maßnahmen zur Prozessoptimierung
Die Prozessoptimierung bedarf einer strukturierten
Vorgehensweise, um wirklich auch
nachhaltige Erfolge erzielen zu können. Dies
beginnt bei der Frage, welche administrativen
Prozesse zukünftig intern oder extern durchgeführt
werden sollen. Ist hierauf eine Antwort
gefunden, wird überprüft, welche (nicht
wertschöpfenden) Prozessschritte zukünftig
zu eliminieren sind und wie die verbleibenden
zu optimieren sind.
Die Prozessoptimierung fängt dabei in der Auftragsabwicklung ganz vorne an. Hier geht es bspw. darum, ob
- Rahmenvereinbarungen mit dem Kunden getroffen wurden,
- standardisierte Zahlungsbedingungen vorliegen,
- Lieferserviceklassen installiert wurden,
- Workflows (bspw. für die Stammdatenanlage) eingerichtet sind oder
- standardisierte Textbausteine genutzt werden.
Das Fazit
Die Auftragsabwicklung ist häufig der erste
Ansatzpunkt, um Verschwendung im Unternehmen
zu vermeiden: Mangelnde Absprache
mit dem Kunden und nicht gerichtete
Informationswege ziehen sich häufig wie ein
roter Faden durch das gesamte Unternehmen.
Die Vermeidung von Verschwendung fängt
hier an und setzt sich in Einkauf und Entwicklung
fort. Hierüber mehr in der nächsten
CIMAktuell.
erschienen in CIM Aktuell, 02/2007