Reduzierung des Working Capital bei der SCHOTT AG, Grünenplan

Mario Zur

Ziel des SCHOTT-Standortes Grünenplan/Eschershausen ist es, zur Sicherstellung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit, neben anderen Maßnahmen das Working Capital nachhaltig zu reduzieren. Das Operating Working Capital (OWC) beinhaltet Forderungen aus Lieferungen und Leistungen plus Lagerbestände abzüglich Verbindlichkeiten. Ein aktives Working Capital Management dient der Verringerung des betrieblich gebundenen Kapitals und ist wichtiger Stellhebel für aktives Liquiditätsmanagement. Über diesen Hebel lässt sich die Kapitalrentabilität verbessern und der Unternehmenswert steigern.

Das Business Segment Glass for Special Applications der SCHOTT AG produziert an den Standorten Grünenplan und Eschershausen Architekturgläser, entspiegelte Gläser und Gläser für Elektronik, Biotechnologien, Ophthalmik und technische Anwendungen. Auch hier mussten entsprechende Maßnahmen initiiert werden, um die Zielsetzung von maximal 30% Operating Working Capital vom Umsatz zu realisieren.

Definition der Stellhebel zur Reduzierung des Working Capital
Von den Verantwortlichen am Standort wurden die Komplexität des Produktsortiments, die Planungs- und Bevorratungsstrategien sowie die Vereinbarungen zur Lieferabnahme (Verpflichtungen und Zahlungskonditionen) als größte Stellhebel gesehen, die je nach Bereich unterschiedlich ausgeprägt sind. Die Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten konnten bei SCHOTT aufgrund der im Verhältnis geringen Materialkosten bei der Glasschmelze vernachlässigt werden.
Im ersten Schritt wurden deswegen die bereichsbezogenen "Beiträge" zum Working Capital differenziert. "Das Working Capital ist kein Thema des Controllings. Wenn sich bei uns herausstellt, dass vorrangig Forderungen und Lagerbestände zu einem unbefriedigenden OWC beitragen, dann muss das in erster Linie an den Vertrieb und die Produktionsplanung adressiert werden", so Ulrich Grotjahn, Leiter Controlling bei SCHOTT in Grünenplan und, stellvertretender OWC-Projektleiter

Am Anfang steht der Kunde
Demzufolge wurde der Prozess von vorne, also von der Marktseite kommend, angegangen und das heutige Produktsortiment hinterfragt. Ziel war dabei nicht ein kompromissloses Zusammenstreichen des heutigen Produktportfolios, sondern die gemeinsame Erarbeitung von Vorzugsartikeln mit dem Vertrieb in Verbindung mit der Bereitstellung evtl. Artikelsubstitutionen für den Kunden. Gleichzeitig wurden die Zahlungsziele nach Länderregionen geclustert und weitestgehend standardisiert. Neben einer Reduzierung des Working Capital durch verkürzte Zahlungsziele bringen standardisierte Zahlungsziele auch eine Reduzierung der (monetär nicht erfassten) Prozesskosten in Auftragsabwicklung und Faktura.
Zentraler Ansatzpunkt bei der Reduzierung des Working Capital war jedoch die nachhaltige Reduzierung der Lagerbestände. Hohe Lagerbestände sind auf den ersten Blick bei Mertigung wie der Glasschmelze systemimmanent. Für jeden Glaswechsel muss eine Schmelzwanne umgeschmolzen werden. Hierdurch enfttehen Ausfallzeiten und entsprechend hohe Anfahrverluste. Erreicht die Ausbeute dann ein bestimmtes Niveau, wird häufig bewusst eine größere Menge produziert, um den Prozess nicht so schnell wieder anfahren zu müssen. Kurz: Das Problem der klassischen "Losgrößenoptimierung".

Optimale Losgröße als Wettbewerbsvorteil
Eine Reduzierung der Losgrößen bedeutet eine nachhaltige Steigerung der Flexibilität gegenüber dem Kunden. Denn die klassische "Batch-Fertigung" in der Prozessindustrie bedeutet auch, dem Kunden zu sagen, dass sein Produkt erst wieder in x Wochen oder Monaten aufgelegt wird. Kleinere Losgrößen reduzieren diese Problematik, weil die benötigte Glasart wieder schneller produziert werden kann (vgl. JetiI-Betrachtung). Die verkürzte Wiederbeschaffungszeit wird somit zu einem relevanten, wenn auch kaum quantifizierbaren Wettbewerbsvorteil.
Bei SCHOTT in Grünenplan wurde dieser Paradigmenwechsel von der maximalen zur optimalen Losgröße konsequent durchgeführt. Mit Hilfe eines Berechnungstools ist es nun möglich, für jede Glasart spezifisch die optimale Losgröße in Abhängigkeit von Kapitalbindung, Bewertung des Bestandsrisikos und des sich ändernden Verrechnungssatzes des Aggregates zu bestimmen. Das Ergebnis ist die Fertigungsdauer in Netto-Produktionstagen, die dem Planer eindeutig die Dauer der Produktion vorgibt.
"Wir können mit Hilfe des Tools eindeutig die optimale Produktionsdauer unter Berücksichtigung aller Kostenaspekte berechnen. Durch Berücksichtigung des Auftragseingangs wird gleichzeitig sichergestellt, dass diese Optimierung nicht zu Lasten unserer Lieferperformance geht. Gleichzeitig ist das Tool eine enorme Hilfe, damit sich die Mitarbeiter vom bisherigen Losgrößendenken verabschieden", so Grotjahn. "Wir werden mit unserer Art der Fertigung niemals marktsynchron produzieren. Es ist aber wichtig, sich den ändernden Marktanforderungen zu stellen und dabei die Kosten im Griff zu halten."

erschienen in CIM Aktuell, 02/2007

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