Vom Rat zur Tat - Ergebniswirksame Fertigungssegmentierung statt „klassischer“ Unternehmensberatung

Dr. Karl Hölterhoff, Ingo Laqua

Organisch gewachsen - das kann Positives wie Negatives heißen. Im betrieblichen Umfeld ist oft gemeint, daß die für einen Betriebsbereich vormals erkennbare, strukturgebende Logik nicht mehr auszumachen ist. Grund dafür sind ständig wechselnde Marktanforderungen, deutlich längere Planungshorizonte als Karrierezyklen und vieles mehr.

Quintessenz eines solchen über eine längere Zeit gewachsenen Betriebes sind im Betriebsvergleich „systematisch“ schlechte Kenngrößen wie z.B. Durchlaufzeit, Lieferzeit, Lieferpünktlichkeit sowie Produktivität. Daß strukturelle Probleme vorliegen, erkennt man daran, daß in scheinbar gleichen Fällen erprobte Methoden der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) nicht greifen. Da hilft dann meist nur noch eins: gründlich aufräumen.

Genau dieser Fall des organisch gewachsenen Betriebes lag an einem Standort mit zwei Betriebsbereichen eines international operierenden Konzerns vor. Die strukturellen Voraussetzungen zur kontinuierlichen Verbesserung hinsichtlich der Lieferperformance sowie der Ergebnislage waren offensichtlich an diesem Standort nicht gegeben. Durchdachte Organisationsprinzipien und an anderen Standorten des Unternehmens bewährte Verbesserungsmethoden griffen nicht. Die Fertigung mußte aufgeräumt werden.

Als Strukturierungskriterium diente der Kapazitätsbedarf der Artikel pro Jahr in dem Engpaßbereich. Die Fertigung der beiden Betriebsbereiche sollte in einen Großserienbereich sowie einen Bereich für kleine und mittelgroße Serien untergliedert werden. Das Fertigungsprogramm der resultierenden Segmente wurde weiter in Lieferserviceklassen unterteilt, um Teilbereiche gleicher Ablauf- und damit Steuerungskomplexität zu erhalten.

Zielvorstellung war es, die Großserienproduktion durch ein festes, weit im voraus planbares Produktionsprogramm zu beruhigen und in ihrer Effizienz deutlich zu steigern. Im Gegensatz hierzu war der Bereich der Klein- und Mittelserie auszurichten auf kleine Auftragsmengen, häufige Auftragswechsel und schnelle Rüstoperationen.

Statt nun darüber zu philosophieren, ob und wie die avisierten Ziele zu erreichen wären, wurde die CIM GmbH für die Umsetzung ihres Konzepts während des laufenden Betriebes in die Pflicht genommen. Die wesentlichen Umsetzungsschritte waren:

  • Feinplanung des Fertigungslayouts
  • technische Planung von insbesondere Medien- und Energieversorgung
  • Unterstützung bei der Umzugsleitung.

Intellektuell unspektakulär, möchte man meinen, aber ungemein wirkungsvoll. Denn wie so oft liegt der Teufel im Detail, vor dem ein kompetenter Berater nicht zurückschrecken darf. Mittlerweile sind insbesondere die Rückstände abgebaut und die Produktivität sowie die absolute Fertigungsleistung gesteigert worden. Weiteres Potential liegt in der Einführung von Gruppenarbeit, kombiniert mit einer Prämienentlohnung.

Fazit
In vielen Fällen hat die Verschlankung von Standorten dazu geführt, daß keine eigene Kapazität bzw. eigene Kompetenz mehr vorhanden ist, grössere strukturelle Veränderungen mit Bordmitteln durchzuführen. Gerade deswegen empfiehlt es sich für Unternehmen und Berater, eine Vereinbarung zu treffen, die die Nagelprobe für die erstellten Konzepte in Form ihrer Umsetzung umfaßt. Das Engagement der Berater ist jedenfalls ausserordentlich hoch, weil diese Arbeit - so ganz nebenbei - auch noch Spaß macht.

erschienen in CIMAktuell, Mai 1998

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