Wirksame Hilfe in bzw. aus der Krise:
Was wirkt in welcher Situation?

Ingo Laqua

Das Beratungsportfolio von CIM Aachen bietet eine Reihe von Methoden, die Unternehmen in der jetzigen Situation bei der Existenzsicherung unterstützen. Als roter Faden zieht sich dabei neben der Kostenreduzierung die Erhöhung der Umlaufkapitalproduktivität durch entsprechende Projekte von CIM Aachen.

Case 1: Insourcing in der mechanischen Fertigung
Im Anlagenbau ist der Auslastungsgrad in der Fertigung vielfach noch zufriedenstellend. Die Engpässe der Vergangenheit haben zur verstärkten Auswärtsvergabe geführt. Kann dieses Volumen zur Sicherung der Auslastung zurückgeholt werden? Nur wenn die Fertigung in der Lage ist, das vorhandene Produktionsvolumen zuverlässig zu realisieren! Dass hier fallweise Zweifel angebracht sind, zeigte sich in einem konkreten Fall, wo bislang nur 30% der verfügbaren Zeit tatsächlich in Produktivstunden umgesetzt wurden.

Eine OEE-Analyse zeigte als wesentliche Produktivitätsfresser die mangelhafte Werkzeugbereitstellung und fehlerhafte NC-Programme.

Als Gegenmaßnahme wurde von CIM Aachen eine Roadmap erarbeitet, die die vorhandene Fertigungskapazität tatsächlich zur Wirkung brachte. Der Prozess der NCProgrammerstellung wurde gestrafft und die Werkzeugversorgung neu gestaltet. Ergebnis: Der Produktivanteil der Anlagen wuchs im ersten Schritt auf 70%. In Konsequenz wurden die Herstellkosten nachhaltig reduziert und die Termintreue stieg von 55% auf 82%.

Case 2: Working Capital-Optimierung in der Prozessindustrie
Die Prozessindustrie ist der Zielkonflikt niedriger Lagerbestände bei gleichzeitig hoher Auslastung der kapitalintensiven Anlagen besonders evident. Der Zwang zur Batch- Verarbeitung ergibt sich schon alleine durch entsprechende Anfahrverluste bei Chargenwechsel und macht eine marktsynchrone Produktion quasi unmöglich.

Dies ist aber kein Grund, sich im heutigen Umfeld eines schwachen Auftrageingangs die Läger für die nächsten 5 Jahre voll zu machen. Insbesondere, wenn dann auch noch Kapital durch unverhältnismäßig lange Zahlungsziele der Kunden gebunden wird, die der Vertrieb in besseren Zeiten, häufig auch noch unnötig, als Zugeständnis für eine Auftragserteilung machte.

Ein Unternehmen der Prozessindustrie hat bei einem WC-Anteil von 42% vom Umsatz die Notbremse gezogen und konsequent Maßnahmen zur Senkung dieser Quote eingeleitet. Ziel war es, diese auf 30% zu reduzieren, um mittelfristig die Liquidität zu sichern. Demzufolge wurde ein stringentes Forderungsmanagement eingeführt und der Planungsprozess hinsichtlich kürzerer Produktionszyklen und kleinerer Losgrößen überarbeitet. In Konsequenz hieß dies aber auch, einige der Produktionsanlagen abzustellen und Mitarbeiter in Kurzarbeit zu schicken.

Case 3: Kreative Materialkostenreduzierung im Zulieferbetrieb
Ein Blick auf die Kostenstruktur zeigt in vielen Fällen auf die Materialkosten als Stellhebel Nr. 1 für eine nachhaltige Kostensenkung. So auch bei einem Zulieferer, dessen Materialkostenanteil aufgrund einer geringen Fertigungstiefe bei über 70% lag. Mit »simplen« Einkaufsverhandlungen war das aufgrund der fehlenden Einkaufsmacht nicht zu machen. Deswegen folgte man rechtzeitig dem Vorschlag von CIM Aachen, das Thema kreativ anzugehen.

Hierbei wurde zunächst mit einer überarbeitung der Produktstruktur die Variantenkomplexität von Baugruppen und Komponenten nahezu halbiert. Anschließend wurde der verbliebene Artikelstamm einer wertanalytischen Betrachtung unterzogen, wodurch die Materialkosten alleine um 12% reduziert wurden. Die Einsparung bei den Prozesskosten (bspw. Skaleneffekte in Einkauf, AV und Produktion) wurden erst gar nicht bewertet.

erschienen in CIM Aktuell, 01/2009

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