Zielvorgabe EBITdA mit straffen Prozessen steigende Materialkosten kompensieren
Ingo Laqua
Neben der Stahl- ist auch die Chemieindustrie derzeit in erheblichem Umfang von explodierenden Rohstoffkosten betroffen. Die Fa. Kömmerling Chemische Fabrik GmbH begegnet dieser Entwicklung mit einem Programm zur nachhaltigen Prozessoptimierung.
Wer die steigenden Materialkosten auf dem Stahl- und Rohölmarkt nicht in vertretbarem Umfang an seine Kunden weitergeben kann, muss reagieren.
Auf steigende Materialkosten zielorientiert reagieren
Auf der Beschaffungsseite, wo sonst Potenziale identifiziert werden, bestehen vor dem Hintergrund weltweiter Ressourcenengpässe derzeit kaum Möglichkeiten zur Kostenoptimierung. Unternehmen, die hier nicht auf längerfristige Lieferverträge aus besseren Tagen zurückgreifen können, sind i.d.R. auf Gedeih und Verderb der aktuellen Preisentwicklung ausgesetzt. Demzufolge müssen Unternehmen, die ihre Marge langfristig sichern wollen, einen Blick auf die anderen Kosten im Unternehmen lenken. Schnell ist man dann bei den Personalkosten angekommen und versucht mit Produktivitätsprogrammen das Unheil abzuwenden.
Die wahren Kostenverursacher identifizieren
Das Problem liegt aber häufig ganz woanders. Denn die Mitarbeiter, die produktiv gemacht werden sollen, haben in den meisten Fällen ja tatsächlich auch etwas zu tun. Und das ist eben häufig die Verwaltung interner Mängel.
Bestes Beispiel hierfür ist eine ausufernde Produktstruktur. Haben Sie sich schon einmal überlegt, wie viel Kundenorientierung (das häufigste Vertriebsargument) Ihr Unternehmen verträgt? Wissen Sie, welche Prozesskosten entstehen, wenn Sie für den Kunden alles möglich machen? Wahrscheinlich nicht, denn Prozesskosten stehen eben in keiner GuV.
Dies ist kein Plädoyer für weniger Kundenorientierung. Viele Unternehmen leben davon, dass sie kundenspezifisch fertigen. Diese Unternehmen sind aber häufig auch so aufgestellt, dass die Wirtschaftlichkeit gesichert ist (bspw. durch das Einbringen des Kundenbezugs im letzten Bearbeitungsschritt). Wer aber nicht so aufgestellt ist und trotzdem alles für den Kunden möglich macht, wird u.a. feststellen, dass
- Mitarbeiter im Einkauf mit der Beschaffung von Exoten zu hohen Preisen in kleinen Stückzahlen beschäftigt sind,
- entsprechende Kapazitäten für die Stammdatenanlage benötigt werden,
- mehrere Mannjahre in die zum Teil einmalige Erstellung von Arbeitsplänen gehen, oder
- kleine Losgrößen die Wirtschaftlichkeit der Produktion belasten.
Optimierung der Unternehmensprozesse bei Kömmerling
Für eine Analyse ihrer Unternehmensprozesse hatte sich auch die Fa. Kömmerling Chemische Fabrik entschieden. Der führende Hersteller von Dicht- und Klebstoffen für den Isolierglasbereich sowie für die allgemeine und die Automobilindustrie setzte das Ziel, mit optimierten Prozessen die Unternehmenseffizienz zu steigern, in die Praxis um.
Ausschlaggebender Aspekt für das
unter Führung eines amerikanischen
Investors stehende Unternehmen war es, seinen am EBITdA gemessenen
Unternehmenserfolg langfristig zu
sichern. Dieser wurde durch steigende
Rohölpreise zunehmend negativ beeinflusst.
Zielsetzung war es somit u.a., die indirekten Materialkosten zu identifizieren und zu reduzieren. Ansatzpunkte gab es neben einkaufsseitigen Optimierungen bei der Bereinigung des Produktsortiments, der bereits durch die R&D in der Umsetzung befindlichen Plattformstrategie für Rohstoffe sowie einer Qualitätsoffensive in der Produktion, durch die die Ausschusskosten und die Anfahrverluste reduziert werden sollen.
Um diese Zielsetzungen zu erreichen, wird die Organisation derzeit entsprechend ausgerichtet. Ein neu implementiertes Produktmanagement wird das Produktsortiment bereinigen und die verbleibende Produktpalette im Markt hinsichtlich Preis- und Kostenentwicklung beobachten.
Eine auf die Optimierung der Fertigungsprozesse ausgerichtete Verfahrenstechnik erhöht die Produktivität der verfügbaren Ressourcen und reduziert die Anfahrverluste im Prozess.
Des Weiteren wird durch die Einführung einer leistungsorientierten Entlohnung das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter sensibilisiert.
erschienen in CIM Aktuell 11/2005